Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für Juni, 2016

Organizationality – die Persönlichkeit der Organisation


Wir haben ein Kartenspiel entwickelt, das es erlaubt eine Organisation zu „analysieren“ und den Typ der Organisation herauszufinden.

Das Kartenspiel verwendet die vier Organisationstypen (Amber, Orange, Green, Teal) die im Buch „Reinventing Organisations“ von Frederic Laloux ausführlich dargestellt sind. Sie beschreiben die primären Eigenschaften der Organisation, die durch verschiedene interne und externe Verhaltensweisen erkennbar sind. Meist manifestieren sich diese Kulturmerkmale in den Abläufen, Strukturen, Verhaltensweisen, Meetings und Ähnlichem, und man achtet selten explizit darauf.

Ihr erhaltet ein Organisationsprofil. Ein solches Organisationsprofil ist natürlich eine Momentaufnahme aus der Sicht der einzelnen Teilnehmenden und daher auch bewusst subjektiv. Es bietet die Chance, unterschiedliche Sichtweisen aus derselben Organisation zu vergleichen und daraus wertvolle Schlüsse für den Umgang untereinander und bei der ganzheitlichen Entwicklung zu ziehen. Die Organisation sollte vor dem Start mit dem Spiel eindeutig definiert werden. Sie kann ein ganzes Unternehmen, eine Abteilung, ein Team oder einen Verein umfassen.

Eine Abbildung und Beschreibung ist hier zu finden:

http://www.wyrsch-partner.ch/wp/index.php/2016/06/21/organizationality-das-spiel-mit-eigenschaften-der-organisation/

 

Organizationality: Das Spiel mit Eigenschaften der Organisation

 

Organizationality-Bilds

Links ist ein Organisationsprofil. In der Mitte die Fragekarten (Total 84). Rechts die Rückseite der Profilkarte. Sie enthält eine kurze Beschreibung der 4 Typen.

Das Kartenspiel ist ab sofort verfügbar!

 

Reinventing Organisations – an Illustrated Invitation


Bitte zum Lesen auf das Bild klicken:

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Hilfsmittel: Der Haufe Quadrant


Siehe Bild Haufe-Quadrant

Agiles Netzwerk oder solide Weisung und Kontrolle? Immer wenn Organisationsdesign und Selbstverständnis des Mitarbeiters zueinander passen, entstehen funktionierende Systeme, die je nach Anforderung an den jeweiligen Unternehmensbereich ausgestaltet werden.

Viele Mitarbeiter bewegen sich jedoch in Strukturen, die eigentlich nicht zu ihnen passen. Da gibt es zum Beispiel den Mitarbeiter, der eigentlich gern eigenverantwortlich arbeiten will, aber in seiner aktuellen Rolle nur Befehle von oben entgegennimmt und ausführt. Und da gibt es den Vorgesetzten, der eigentlich gar nicht gut top-down führen kann.

Genauso gibt es den umgekehrten Fall: Agile Ansätze, die den Mitarbeitern größtmöglichen Freiraum bieten – sie werden ihre Projekte schon selbst erledigen können. Was aber, wenn ein Mitarbeiter, der nach diesem Modell von seinem Vorgesetzten geführt wird, eigentlich lieber jeden Tag vorgegeben bekommen möchte, was er zu tun hat?

Ein optimales Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und Selbstverständnis der Mitarbeiter ist zentraler Erfolgsfaktor für funktionierende Managementsysteme. Der Haufe Quadrant bildet dieses Zusammenspiel ab und zeichnet die organisationsstrukturelle Realität in Unternehmen.

Mehr unter: http://vision.haufe.de/blog/haufe-quadrant-unternehmensfuehrung-geht-nicht-nur-vom-management-aus/

 

 

„Flow“ in der Wirtschaft: den Zustand der optimale Leistung und Zufriedenheit


„Flow“, auch als „in der Zone“ bekannt , ist der geistige Zustand, in dem eine Person vollständig in eine Tätigkeit eingetaucht ist, und fühlt sich voll konzentrierter Energie, ist voller Freude diese Tätigkeit tun. Im „Flow“ werden wir durch die Tätigkeit selbst (intrinsische Motivation) und nicht durch etwas „außerhalb“ der Aktivität (eine Belohnung oder Strafe um uns zu „bewegen“, die so genannte extrinsische Motivation) motiviert.

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Es hat sich gezeigt, dass die Motivation aus einer Aktivität selbst und nicht von außen erzeugt, eine höhere Leistung und Zufriedenheit bringt. Das ist, weil wir unseren Geist und unsere Energie viel mehr auf die Aktivität konzentrieren können  und damit eine bessere Leistung erreichen.

Das Konzept der „Flow“ wird von Mihály Csikszentmihaly als erstes beschrieben und er entdeckte drei zentrale Voraussetzungen damit der „Flow“ bei einer Person entstehen kann:

  1. Klare Ziele, den ganzen Weg: die endgültige große Ziel und immer die unmittelbare nächste Ziel (das letzte Ziel und nächste Meilenstein)
  2. Gleichgewicht zwischen Schwierigkeiten und Geschick von Maßnahmen, um Frustration zu vermeiden (zu schwer) oder Langeweile (zu leicht) – siehe Grafik oben
  3. Sofortiges zielbasierte Feedback an die Person, um sie „in“ der Aktivität zu halten und damit sie auf das Ziel zuhalten kann

Bei Pactify nutzen wir diese Prinzipien damit Menschen in Implementierungsprojekten zu helfen ihre intrinsische Motivation finden und den Fluss entwickeln können. Es ist entscheidend, den allmählichen Rückzug in den Ausführungs-Teams zu begegnen, weil sie das Gefühl haben, „es zu tun haben“, ohne eigenen Gründe zu finden, warum das Projekt sinnvoll und herausfordernd ist!

 

Für weitere Informationen: www.pactifysoftware.com  oder bart@pactifysoftware.com

Quelle: https://www.linkedin.com/pulse/flow-business-state-optimal-performance-satisfaction-vanderhaegen

 

Buurtzorg – Über Denker im Gesundheitswesen


Auf holländisch, aber man versteht es schon….

Buurtzorg ist eine Organisation der häuslichen Pflege mit kleinen Teams, bestehend aus (Bezirk) Krankenschwestern und Pflegepersonal, die die Patienten zu Hause betreuen. Dazu gehören Pflege und persönliche Betreuung.
Buurtzorg möchte die häusliche Pflege zu optimieren. Diese Animation gibt einen Einblick in die Möglichkeiten die Buurtzorg für die Pflege älterer Menschen, Behinderte und andere Menschen in Not sieht .
Produziert von Studio MAD in Auftrag Buurtzorg.

Bewährtes „Werkzeug“: Die Theorie U


Von Otto Scharmer, Forscher und Berater am MIT in Boston. (Auszug aus IHP Manuskript 1103 G * ISSN 0721 7870).

Mit der „Theorie U“ gibt es nun eine zeitgemäße Führungsmethode, die den Erfordernissen von Nachhaltigkeit und globaler Verantwortung im Management gerecht wird und die notwendigen Führungsinstrumente bereitstellt.

Otto Scharmers zentraler Gedanke:
Wie sich eine Situation entwickelt kann hängt davon ab, wie man an sie herangeht, d. h. von der eigenen Aufmerksamkeit und Achtsamkeit.

„Von der Zukunft her führen“ bedeutet, Potenziale und Zukunftschancen zu erkennen und im Hinblick auf aktuelle Aufgaben zu erschließen.
„Presencing“ (aus „presence“- Gegenwart_ und „sensing“- Abtasten, Erfühlen-) nennt Scharmer diese Fertigkeit zur Entwicklung, von der sowohl eine Organisation als Ganzes als auch der einzelne Mitarbeiter persönlich profitieren.

Ein Beispiel aus der persönlichen Erfahrung und die namhafter Kollegen auf einer globalen, politischen und sozialen Ebene zu verbinden, wird u.a. ein Beispiel angeführt, das während der Beratung eines Krankenhauses, alle Beteiligten an einen Tisch holt – die Ärzte, das Pflegepersonal, die Verwaltung und die Patienten.

Alle werden befragt und dadurch entsteht eine neue Dynamik. Die Art, mit der wir soziale Wirklichkeit betrachten, lässt sich damit vergleichen, wie wir die Arbeit eines Künstlers betrachten.

Mindestens drei Perspektiven sind nun denkbar:

  • Wir können uns auf den Gegenstand beziehen, das Ergebnis des schöpferischen Prozesses – sagen wir z.B. das Gemälde;
  • wir können uns auf den Prozess des Malens fokussieren oder
  • wir können den Künstler betrachten, während er vor der leeren Leinwand steht.

Anders ausgedrückt können wir das Gemälde betrachten, nachdem es geschaffen wurde (der Gegenstand), während es geschaffen wird (der Prozess) oder bevor der Schaffungsprozess beginnt (die leere Leinwand).

Das gleiche trifft auf Führungsprozesse zu. Wir können genau beobachten, was Führungskräfte tun. Wir können beobachten, wie sie führen, also den Prozess. Und wir können ihre Arbeit aus der Perspektive der leeren Leinwand ansehen: was sind die inneren Quellen der Führungstätigkeit.

Die Krise der Gegenwart ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft oder einer einzelnen Organisation, eines bestimmten Landes oder eines einzelnen Konflikts. In der Krise der Gegenwart geht es darum, dass eine veraltete soziale Struktur abstirbt — eine alte Form der Institutionalisierung, eine alte Struktur des in – die – Welt – kommend von Gemeinschaft und sozialer Form.

Knackpunkt der Theorie ist, dass die gleiche Handlung zu radikal unterschiedlichen Ergebnissen in ihrem jeweiligen sozialen Kontext führt und zwar abhängig von der Aufmerksamkeitsstruktur, von der ausgehend die jeweilige Aktivität hervorgebracht wird.

  • Wenn ich von Ebene 1 her zuhöre, erfriert das Gespräch in alten Mustern der Vergangenheit (downloading).
  • Wenn ich von Ebene 2 aus zuhöre, stelle ich mich dem anderen diskursiv gegenüber.
  • Wenn ich von Ebene 3 her zuhöre, erzeuge ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Berührung mit den Anderen erlebe, in dem sich die trennende Grenze zwischen mir und dem anderen auflöst.
  • Wenn ich von Ebene 4 aus zuhöre, beginne ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen.

Das primäre Muster, nach dem Institutionen arbeiten, entspricht keineswegs dieser Vorgehensweise.

Drei Feinde blockieren die betreffenden Eingangstore.

  1. Der erste Feind blockiert den Zugang zum Open Mind (Öffnung des Denkens), das ist die Stimme des Urteils. Solange es uns nicht gelingt, die Stimme des Urteils zum Schweigen zu bringen so lange werden wir bei dem Versuch auf unsere wirkliche Kreativität und Präsenz zuzugreifen keine wirklichen Fortschritte machen.
  2. Der zweite Feind blockiert das Tor zum Open Heart (Öffnung des Herzens). Dieser Feind wird häufig als Zynismus beschrieben. Das heißt, alle Emotionen die aus einer Distanz zwischen mir und dem Anderen resultieren. Worum geht es, wenn wir beginnen das Herz zu öffnen? Wir bringen uns unweigerlich in Situationen, in denen wir verletzlich sind. Eine Öffnung des Herzens heißt größere Verletzbarkeit. Wie kann ich mich schützen?
  1. Der dritte Feind blockiert den Zugang zum Open Will (Öffnung des Willens). Der Name dieses Feindes ist Angst. Die Angst davor, das loszulassen, was wir haben und wer wir sind. Die Angst, ökonomische Sicherheit aufzugeben. Die Angst, sozial isoliert und ausgeschlossen zu werden. Die Angst, ausgelacht und gemobbt zu werden. Die Angst vor dem Grundgeschehen des Sterbens. Die Angst vor dem Tod.

Und dennoch liegt die Begegnung mit der Angst im Zentralbereich eines neu und tiefer verstandenen Führungsgeschehens:

  • Loslassen des Alten (Selbst) und kommen lassen des Neuen (Selbst).
  • Den Mut zu haben, anstatt sich an den alten zugrunde gehenden Formen fest zu klammern, diese loszulassen, um zum Vehikel für das in – die – Welt – kommen des Neuen zu werden.

Der Weg dahin geht über drei Stufen. Diese Stufen lauten:

Co – Initiating: Forme eine gemeinsame handlungsleitende Intention.

Höre auf das, was dein Leben, Stimmen deines Umfelds und Stimmen deines inneren Feldes (Innfelds) dir vorschlagen, jetzt zu tun. Wenn du sowieso bis zum Anschlag arbeitest, warum nicht den Fokus deiner Arbeit auf ein Projekt legen, was wirklich essentiell ist, mit dem du eine echte positive Resonanz zu deiner tieferen Lebensintention verspürst. Gehe und verbinde dich mit den Kontexten, Gruppen und Akteuren, die relevant sind für dein Projekt. Lerne, die Sache aus ihren Augen zu sehen. Schaffe anschließend schöpferische Räume, in denen du kleine mikrokosmische Kerngruppen des Feldes versammelst um gemeinsam eine handlungsleitende Intention zu generieren.

Co – Sensing: Tauche vollkommen in die unterschiedlichen Kontexte ein.
Formt ein Kernteam und begebt euch auf eine Entdeckungsreise, in der ihr tief eintaucht in die für das Projekt relevanten Kontexte. Begegnet den Menschen und Situationen eurer Entdeckungsreise mit einem weit geöffneten Denken, Fühlen und Wollen.

Je größer die Wertschätzung ist, die ihr in Begegnungen den anderen entgegenbringt, desto größer das Geschenk, was euch aus diesen Begegnungen zuteil werden wird.

Co – Presencing: Verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich werden will.
Suche den Ort der Stille auf, öffne dich der tieferen Quelle des Werdens und verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich (euch) in die Welt kommen will. Diese Form vertiefter Präsenz in Gruppen führt dazu, dass eine ganz andere Dimension von Kraft zugänglich wird. Die Ergebnisse einer solchen Feld -Veränderung umfassen ein erhöhtes Maß an individueller Energie und Bewusstheit, einen höheren Grad authentischer Präsenz, eine klarere Richtung und eine tiefere und nachhaltigere persönliche und organisationale Veränderung und Innovation.

Hier also der Auszug – wir hoffen Ihr Interesse zu wecken und wünschen uns, dass Sie uns Ihre Erfahrungen und Eindrücke mitteilen.


Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Theorie U in vielen, ja fast allen Vorgehen als Anleitung genutzt werden kann. Wir nutzen das U in 1-tagigen Sitzungen, Projekten von mehreren Monaten, in Entwicklungsspielen und vieles andere mehr.

Literatur:

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