Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen

Archiv für Januar, 2015

Veränderungsanführern und Change-Controllern versus “Reinventing Organizations”


Es gibt bei der Sicht auch Veränderungen (Change Management) zwei (vielleicht ergänzende) Sichten:

  1. Aus der Sicht der zur Zeit vorherschenden Organisationen und Firmen
  2. Aus der Sicht von selbstorganisierenden Firmen

am besten lässt sich das aktuell vergleichen und studieren, wenn man die neuste Change-Management-Studie von Capgemini: Zwischen Veränderungsanführern und Change-Controllern mit dem Buch “Reinventing Organizations”von Frederic Laloux’ vergleicht.

Die Change-Management-Studie:

Sie fokusiert sich auf die Rollen im Change Prozess. Laut der Studie sind erfolgreiche Change-Projekte neben der Person vor allem auch vom Umfeld des Veränderers und dem Führungsteam des Unternehmens abhängig. Dazu gehöre eine offene, von Vertrauen und Feedback geprägte Unternehmenskultur genauso wie die institutionalisierte Veränderungsfähigkeit der Organisation.

Sie unterscheidet in Change Leader, Change Manager und Change Controller.

Die Firmen aus “Reinventing Organizations

Die selbstorganisierenden Firmen, die in Laloux’s Buch beschrieben sind, bringen Veränderungen zustande, weil sie eine Reife erreicht haben, die die Rollen, die in der Studie beschieben sind, gemeinschaftlich wahrgenommen werden. In der Selbstorganisation in bunt gemischten Teams liegt die Fähigkeit, sich leicht an die Notwendigkeiten der Kunden, bzw an die Gegebenheit anzupassen, auszuprobieren, zu lernen, und mehr richtige Entscheidungen zu treffen als hierarchische Organisationen das können. Dadurch werden Veränderungen besser und nachhaltiger implementiert und gelebt.

“Reinventing Organizations” – Prinzipien

Diese Organisationen, so unterschiedlich ihr Arbeitsgebiet und ihr Markt sein mögen, haben viele wichtige Probleme und Fragen ähnlich gelöst.

  • Die Grundstruktur besteht aus übersichtlichen Teams, die sich selbst verwalten und organisieren.
  • Die Teams kümmern sich um Einstellungen, Gehaltshöhe, und Beurteilung / Feedback
  • Es gibt kein mittleres Management, sondern in der Regel nur Coaches, oder aber auf Zeit oder für ein bestimmtes Projekt gewählte Führungskräfte.
  • Es gibt eine hohe Transparenz bei allen wichtigen Informationen
  • Entscheidungsprozesse sind radikal vereinfacht. Es besteht die Möglichkeit für Mitarbeiter/innen, Entscheidungen nach einem Konsultationsprozess direkt zu treffen
  • Ein Grundprinzip ist Vertrauen statt Kontrolle nach dem Motto „Wir sind alle erwachsen“.
  • Die Betriebe haben meist auch einen expliziten Wertekodex, den sie mit den Mitarbeiter/innen erarbeitet haben und den sie neuen Mitarbeiter/innen vermitteln
  • Umgang miteinander und Konfliktlösung sind wichtige Trainingsthemen

Quellen:

„Reinventing Organizations“ – Buch von Frederic Laloux


 Ein bemerkenswertes Buch, das mit einigen Mythen in der Arbeitswelt aufräumt und zeigt wie es sein kann. Ich habe hier ein paar Ausschnitte aus verschieden Quellen zusammengetragen, die illustrieren was in dem Buch beschrieben ist. Mehr Informationen über das Buch ist hier zu finden: http://www.reinventingorganizations.com/ .

Hier nun die Liste von bemerkenswerten Kommentaren:

A) Quelle: http://www.forbes.com/sites/rawnshah/2014/12/09/debunking-the-myth-of-why-workers-need-managers/

Hier schreibt   Rawn Shah unter anderem:

„Er widerlegt die verbreitete Mythen über die Arbeitsmoral der Arbeitnehmer (eine Untergruppe von Laloux Buch):

  • Arbeiter sind faul. Wenn sie nicht beobachtet werden, werden sie nicht fleißig arbeiten.
  • Die Arbeitnehmer müssen sagen, was zu tun ist, wann es zu tun, und wie es zu tun ist. Die Vorgesetztenmüssen sie zur Rechenschaft zu ziehen.
  • Arbeiter setzen ihr eigenes Interesse vor alles, auch was das Beste für die Organisation ist. Sie sind egoistisch.
  • Arbeiter arbeiten in erster Linie für Geld. Sie werden tun, was es braucht, um so viel Geld wie möglich zu machen.
  • Arbeiter sind wie austauschbare Teile von Maschinen. Eine „guter“ Arbeiter ist so ziemlich das gleiche wie jeder andere „gute“ Arbeiter.
  • Arbeitnehmer sind nicht in der Lage, gute Entscheidungen über wichtige Angelegenheiten, die die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinflussen zu treffen. Chefs sind gut darin, solche Entscheidungen zu treffen.
  • Arbeiter wollen nicht für ihre Handlungen oder Entscheidungen, die die Leistung der Organisation beeinflussen verantwortlich sein.
  • [Ich würde auch zu dieser Liste hinzufügen: Arbeiter kommen und gehen. Man muss sich auf Führungskräfte konzentrieren, um Fortbestand des Unternehmens zu erhalten.]

Bei solche Vorstellungen werden die Mitarbeiter immer als Resourcen betrachtet werden.

B) Quelle siehe Link unten

Eine gute und übersichtliche Zusammenfassung, die vielleicht etwas Kenntnis vom Buch voraussetzt:

http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/140305_laloux_reinventing_organizations.pdf

C) Quelle: http://www.reinventingorganizations.com/watch–listen.html

Eine kürzere Interview von Frederic Laloux mit Lilou Macé, das die wichtigsten Themen des Buches untersucht.

Und es gäbe sicher noch mehr Quellen. Ich denke dieses Buch kann uns helfen unsere Business-Welt besser zu verstehen und besser zu gestalten. Fangen wir an!

Die Schlüssel zum Erfolg eines Change Management-Ansatzes


Januar 2015 : Quelle de.kioskea.net (Lizenz: Creative Commons)

Die Schlüssel zum Erfolg

Vertrauen ist ein entscheidender Faktor für das Gelingen eines Projekts. Wenn das Projekt von der Belegschaft als Bedrohung gesehen wird, wird diese vermehrt versuchen, ihre Macht zu bewahren oder ihre Arbeit vernachlässigen und nicht mehr auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten.
Entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und damit den Erfolg des Projektes sind folgende Faktoren :

  • Eine gemeinsame strategische Vision dank effizienter Führung. Es müssen gemeinsame Werte geschaffen und eine Unternehmenskultur geteilt werden, um mögliche Zweifel durch ein Vertrauensverhältnis zu ersetzen.
  • Eine partizipative Arbeitsweise einführen. Durch Beteiligung der Mitarbeiter fühlen diese sich oft stärker mit dem Projekt verbunden, da ihre Motivation bei der Umsetzung von Ideen höher ist, wenn diese von ihnen selbst stammen. Diese Personen können diese Ideen auch selbst ihren Kollegen näher bringen. Wird ein Projekt hingegen völlig ohne Mitarbeiterbeteiligung geplant und umgesetzt, können diese sich leicht ausgeschlossen fühlen. Daher ist es wichtig, die Bedürfnisse, Meinungen und Sorgen der Mitarbeiter und derjenigen, die einen Nutzen aus dem Projekt schöpfen, zu beachten. Diese Partizipation hat allerdings ihre Grenzen, und sollte im Idealfall motivierte oder neutrale Personen betreffen, um Synergien unter Anhängern des Projekts zu nutzen, anstatt die Gegenerschaft zu vereinigen.
  • Die Belegschaft miteinbeziehen und ihr Verantwortung übertragen. Alle Mitarbeiter müssen sich ihrer Rolle und ihrer Wichtigkeit in der neuen Organisation bewusst sein, es sollen motivierende Ziele mit ihnen festgelegt und ihnen dabei Verantwortung übertragen werden. Vor allem ist es wichtig, einen Ausbildungsplan zu entwickeln, damit jeder sich in seinem Bereich weiterentwickeln kann. So wird jeder Mitarbeiter eher gewillt sein, seine Kompetenzen auszuweiten, um persönliche Ziele zu erreichen und seine Erfahrung und sein Wissen mit den anderen zu teilen.
  • Kurzfristige Ziele setzen. Zusätzlich zu den Hauptzielen des Projekts ist es nötig, eine gewisse Anzahl an zwischenzeitlichen Meilensteinen zu definieren, die in weiterer Folge eine Reihe von kleinen Siegen darstellen.

Diese Punkte sind alle zu unterstützen. Doch in welchen Veränderungen finden wir sie wirklich?  Ich möchte Sie noch wie folgt ergänzen:

  • Bewusst die menschlichen Ebenen in den Vorgang mit einbeziehen. Es geht darum die Aufmerksamkeit der Beteiligten, Betroffenen und der Randfiguren voll bei der Veränderung dabei zu haben.
  • Gemeinsam etwas Neues entstehen lassen. Indem man alle Beteiligten, Betroffenen und Randfiguren mittels der Feldstruktur der Aufmerksamkeit kombiniert mit dem Mini-U (wie unten abgebildet) führt und gehen lässt wird sich eine entwickelnde Zukunft automatisch manifestieren.  Das heisst vom
    • Reproduzieren zum
    • Debatieren zum
    • Dialog ins
    • Presencing kommen.

Und sich seinem Feld der Aufmerksamkeit bewusst zu sein.

Mini-U

Wenn man so dabei ist, mit ganzem Herzen, können Veränderungen gelingen.

Wandel angehen – JETZT!


In vielen kleinen Beiträgen haben wir hier die Veränderung angesprochen.

Zu Deinen nächsten Überlegung möchte ich folgende Stichworte und Tips beisteuern:
Verantwortung – musst Du persönlich übernehmen. Für Dich, Deine Familie, und Deinen Taten.
Wandel – verursachst Du. Durch Deine Beiträge zur Veränderung oder eben nicht.
Erfolg – Dein Erfolg, nicht der der anderen. Kannst Du Deinen Erfolg schon messen? Welche Masseinheit ist für Deinen Erfolg die richtige?
Glück – sollte Dein Ziel sein. Auch geschäftlicher Erfolge, bei dortigen Veränderungen durch Deine Mitwirkung gehören dazu.

Starke Worte für die nächsten Monate:

 

Verantwortung – Wandel – Erfolg – Glück

Neues Jahr – Neue Chancen für (Human) Change Management?


Dass Change-Management wichtig ist, bestreitet niemand. Veränderung effektiv möglich zu machen, muss zu einer Kernkompetenz von Managern werden. Dabei kann man sich folgende Fragen stellen:

  1. Haben wir einen gemeinsamen Rahmen, eine gemeinsame Sprache und die richtigen Werkzeuge, um tiefgreifende Veränderungen zu managen? Die Auswahl ist sehr groß, und viele Konzepte bestehen im Prinzip aus den selben Bausteinen, nur unterschiedlich formuliert und zusammengesetzt. Der Schlüssel zum Erfolg besteht darin, ein gemeinsames Set von Definitionen, Ansätzen und einfachen Check-Listen zu haben, mit denen jeder in der Abteilung absolut vertraut ist.
  2. Wie stark sind unsere Change-Pläne mit den übrigen Projekt-Plänen verknüpft? Sind diese Prozesse integriert, oder laufen sie parallel? Die Herausforderung besteht darin, Change-Management zu einem wesentlichen Bestandteil des Geschäftsmodells zu machen. Und nicht zu einem eigenen Projekt, das unabhängig davon läuft.
  3. Wer ist für effektives Change-Management in unserem Unternehmen verantwortlich? Die Manager oder die so genannten „Experten“ (seien es Ihre Mitarbeiter oder Externe)? Solange Ihre Manager nicht dafür verantwortlich sind, dass Veränderungen systematisch und gründlich umgesetzt werden – und dass bestimmte Verhaltensweisen Belohnung oder Sanktion nach sich ziehen – werden sie diese Fähigkeiten nicht entwickeln.

Und nicht vergessen:

Wir können verschieden Sichten auf die Veränderungen haben, aber wir müssen uns bewusst sein, dass wir es mit einem lebenden System zu tun haben. Das heisst:

  • Wenn die Veränderungen nicht von der Basis getragen werden, dann laufen sie ins Leere, bringen den geplanten Nutzen nicht und die Mitarbeiter finden kreative Wege darum herum.
  • Veränderungen, die nachhaltig sind, brauchen etwas länger, da sie zuerst in den Herzen der Mitarbeiter wachsen müssen. Es ist eine Begeisterung für das Neue nötig um einen grossen Schwung zu erreichen der dann den gewünschten Nutzen erreicht oder übertrifft.

Ein Vorgehen, dass diese Dimensionen berücksichtigt, hat Otto Scharmer entwickelt. Der Ablauf ist im folgenden Bild ersichtlich:

U_erweitert

 

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