Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen


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Assessment der Kandiaten

Aus RECRUITER MAGAZINE  NOVEMBER’S 2014’s 

Übersetzung von: http://www.recruiter.co.uk/news/2014/11/using-gamification-in-a-recruitment-strategy/

Gamification personalisiert, vermenschlicht und fügt Spaß zum Rekrutierungsprozess hinzu und ermutigt dabei Kandidaten sich mit Ihrer Organisation zu identifizieren und sich darin zu engagieren. Allerdings wird die Verwendung von Gamification oft falsch verstanden.

Warum müssen Sie die Verwendung von Gamification erkunden?

Gamification bezieht sich auf die Verwendung der Spieltheorie, Mechanik und Design in nicht-Spiel Situationen und Umgebungen. Der Begriff begann sich vor einigen Jahren in Geschäftskreisen zu etablieren und der Analyst Gartner behauptet, dass Organisationen vermehrt Gamification einsetzen, mehrere „gamified“ Lösungen implementiert um verschiedene Geschäftsbereiche zu unterstützen.

Recruitment war schnell dabei. Doch Matt Jeffery, SAP Vice President, Global Head of Sourcing und Beschäftigung Marke HR Talent Acquisition, glaubt, dass Gamification noch weitgehend unverstandenen ist. „Die Menschen griffen es softort auf und dachten, es handelt sich nur darum ein Spiel im Einstellungsverfahren hinzufügen, das ist nicht ganz richtig“, sagte er und beschreibt  Gamification als eines der mächtigsten Werkzeuge in heutigen Talent Gewinnung.

„Wir sprechen hier über die Dynamik des Eingriffs. Ein großer Spiel (Computer, Simulation, Brettspiel, etc.)  gräbt sich in das Bewusstsein und Unterbewusstsein des Spielers ein, um sie etwas süchtig nach mehr zu machen. Wir müssen diese Philosophie zu nehmen und herauszufinden, wie wir sie bei der Einstellung anwenden können.“

Einbetten und engagieren

Bauen Sie Gamification in eine Reihe von Berührungspunkte mit den Kandidaten ein und nutzen Sie sie, um durch ihre Verwendung die Kandidaten zu engagieren, zum Beispiel schon via Social Media-Kanäle und Karriereseiten. „Die Leute wollen Spaß haben, sie wolen kommentieren, teilen, „liken“ und bewerten und wollen wissen, was andere Leute tun“, sagte Jeffery.“Stellen Sie sicher, dass Ihr Inhalt ist einfach, interaktiv, anregend und unterhaltsam ist und die Prinzipien von Gamification nutzt .“ Meinungsumfragen, Kandidatenbefragungen und Seitebewertungen können alle verwendet werden, um die Wirkung und Wechselwirkung zu erhöhen, während Tabellen und Ranglisten ein Element des Wettbewerbs gewährleisten.

Verlieren Sie das unecht Bild 

Gamification hatte ein hohes Maß an Neuigkeitswert, wenn es zuerst erscheint . Während es hilft Aufmerksamkeit zu (be-)erhalten,  bemerkt Richard Hamilton, Marketing-Direktor von Guru Karriere und sagt, dass viele Unternehmen es schwer finden, langfristiges Engagement, nachdem die anfängliche Begeisterung da war, zu halten. Recruiter müssen gewährleisten, dass es Spezialisten und Experten in der gesamten Organisation hat. „Outside-the-box Ideen müssen ein hohes Maß an Buy-in von Menschen im ganzen Unternehmen erreichen, um sicherzustellen, dass sie die Vorteile aus erster Hand verstehen und nutzen“, erklärte er.

Erzählen Sie die großen realen Geschichten

Spiele nehmen den Spieler mit hinen und verfügen über Charaktere, mit der sich der Spieler identifiziert. Dies im  Kontext  der Rekrutierung  angewenden bedeutet, dass man Mitarbeiter ihre Geschichten erzählen lässt. „Es ist eine authentische Sicht. Die Leute denken dann: „Ich mag diese Leute, sie sind wie ich, und ich möchte in das Unternehmen einzusteigen“, sagte Jeffery, der hinzufügt, dass die Fehler die einige Unternehmen machen darin besteht, dass sie es zu allgemein ansetzen. was sie als Argumente für  potentielle Kandidaten sehen . Sie sagen, „Seht uns an, wir sind ein großartiger Ort um zu arbeiten“ oder „Schauen Sie, wie groß und gut unsere Ergebnisse sind.“ Aber sie engagieren sich nicht, hören gut zu oder kommen wirkliche ins Gespräch .

Bauen Sie in Ziele ein!

Gamification Strategien müssen Ziele eingebaut haben und der Kandidat muss gefördert werden, um sie zu erfüllen. Matt Lasky, Leiter Kreativteam bei der Rekrutierung Marketing und Digital Branding Unternehmen 4MAT, glaubt LinkedIn ist der Meister darin: „Wenn Sie auf Ihr LinkedIn Profil gehen , sehen Sie eine Profile Strength Anzeige. Sie sind ständig dabei ein neues Ziel zu erreichen und Sie verbessern Ihre Profilstärke, indem Sie verschiedene Aufgaben lösen um eine besserer Qualität der Informationen über Sie zu erzeugen.“

Schauen weiter als nur bis zur Rekrutierung

Gamification kann über den ganzen Mitarbeiter-Lebenszyklus angewendet werden und HR wird erkennen, wie es in Bereichen Performance Management, Engagement und Entwicklung verwendet werden kann. Auch nicht nur im Austausch von Ideen und Wissen mit den Kollegen, sondern auch innerhalb des Blicks auf ganzheitlichere Strategien. Lasky erklärte, dass progressive Corporate HR-Abteilungen bereits über Gamification aus strategischer Sicht denken, während Hamilton fügte hinzu, dass es eine Reihe von Software-Unternehmen waren die „cool apps“, die sich auf ein breiteres HR-Umfeld konzentrieren.

„Gamify-en“ Sie Ihre Empfehlungsprogramme 

Viele Werber und Arbeitgeber haben Empfehlungsprogramme mit Belohnungen verknüpft, aber Lasky glaubt dass Gamification ihre Wirksamkeit erhöhen können: „Ich habe vor kurzem eine Gamification Version eines Empfehlungsschema implementiert und das funktioniert durch die Punkte , die jemand erhält,  wenn er eine Person empfiehlt. Wenn diese Person dann noch ein Interview bekommt,   bekommt die empfehlende Person noch mehr Punkte. “

Betrachten Sie Ihre Kennzahlen

Viele Elemente, die in Gamification verwendet werden können, wie Vorlieben und Aktien und Ligen und Ranglisten, sind verfolgbar  aber es ist wichtig, zu verstehen, was Sie messen wollen. „Besteht es aus dem Sammeln von Zahlen und Markenbewusstsein und Seitenzugriffe? Nicht nur,  es besteht auch darin die Menschen zu ermutigen, zu den Karriereseiten zu gehen und die Angebote  der Firma zu erkunden? „, Sagte Jeffery. „Es ist wichtig, klare Ziele zu habenund zu wissen was Sie messen.“

Kommentar des Übersetzers:

Wir dürfen Gamification weit grösser fassen, als es bisher gesehen wird. Vorwiegend denkt man da an einfache Spiele mit Punktgewinn oder Wettbewerben gegen andere Teilnehmer. Der wichtigste Faktor bei Gamification ist, dass es Spass macht, dass der Teilnehmer einen persönlichen Nutzen sieht und gerne wieder kommt.

So hat sich gerade beim Recruiting gezeigt, dass durch ein Assessment von Kandidaten mittels eines Trainingsspiels mehr über die Person herausfinden lässt als mit den herkömmlichen Interviews. Interviews können so stark traininert werden, dass die reale Person hinter einem Wunschbild verschwindet. Bei einem Trainingsspiel z.B. mit dem Thema Kommunikation oder Leadership kann sich der Kandiat nicht vorbereiten sondern muss aus seinen Erfahrungen und seinem Können heraus agieren. Damit erhält die einstellende Firma ein klareres Bild des Kandiaten und vermeidet dadurch Fehleinstellungen.

 

Credits: @Recruitermag  –  http://www.recruiter.co.uk/

 


Dieses Jahr wurde der VIW Trainer’s Day am 23.9.2016 in luftiger Höhe, ganz oben auf der grössten Skisprungschanze in Einsiedeln durchgeführt.

Auf dem Programm stand das Kennenlernen und Ausprobieren der Möglichkeiten von Entwicklungsspielen der Firma LUDOKI GmbH und deren Anwendung im Unterricht und Unternehmen. Die Teilnehmer konnten LUDOKI Entwicklungsspiele zu Themen Führung, Kommunikation, Veränderungen, Young Talents, Professional English und das Familienspiel Empathy ausprobieren. Rita Meier und Michael Wyrsch begleiteten die Teilnehmer auf ihren ersten Schritten auf diesem Gebiet und schnell trainierte jeder Tisch in seinem eigenen Tempo.

Im Vordergrund stand das Erlebnis und das Ausprobieren der Möglichkeiten. Die Nähe zu der sportlichen Umgebung hat klar gemacht, dass auch berufliches Training regelmässig zu erfolgen hat, damit die Leistungsfähigkeit und der Spass am Tun steigt.

Viele mögliche Einsatzkonzepte wurden diskutiert und neue Kontakte wurden geknüpft. Nachher konnten die Teilnehmer zwischen folgenden Aktivitäten wählen

  • atemberaubend tiefer Fall beim Houserunning
  • schneller Ritt auf einem Hightech-Schlitten beim Airboarden
  • gemütliche und interessante Schanzen-Führung

Mit einen gemütlichen Nachtessen in der Schanzä-Stubä fand der Tag ein gelungenen Abschluss.

Mehr Informationen zu den Entwicklungsspielen auf http://www.ludoki.com und http://www.wyrsch-partner.ch/

Wie LUDOKI Spiele und Trainings wirken, zeigt dieses kurze Video:


Endlich mal wieder jemand der die Dinge der arbeitenden Generation anspricht und gerade mit seinem „Nichtperfektsein“ konnten sich soviele identifizieren. Der Song stellt unsere Arbeitswelt in Frage und sucht nach dem Sinn. Ein Sinn der sich ergeben könnte, wenn wir vermehrt auf Augenhöhe miteinander in den Unternehmen umgehen würden, so das der Sinn und Zweck des Unternehmens sichbar und erlebbar ist.

Jeder ist gefordert seinen, wenn auch nur kleinen, Anteil zu einer besseren Welt beizutragen, die die Arbeit und die Freizeit verbindet, so das wir wirklich Mensch sein können!

 

Lyrik (Quelle):

Einfach so weitermachen, ist keine Option
Ich muss hier ausbrechen, wenn du das hier liest
Bin ich schon auf und davon
Ich will mein Leben selbst gestalten, muss es wenigstens probieren
Ich brauche die Kontrolle zurück
Kann nicht mehr nur funktionieren

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Es gibt noch so viel Außergewöhnliches zu erleben
Die ganze Welt steht mir offen, ich steh wie angewurzelt daneben
Ich liege in Ketten aus unausgesprochenen Regeln
Trete auf der Stelle, aber muss mich frei bewegen

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Von Luft und Fantasie

Bis ich die Schwerkraft besieg
Werd ich nicht kapitulieren
Werd ich nicht kapitulieren

Ich bin doch keine Maschine
Ich bin ein Mensch aus Fleisch und Blut
Und ich will leben bis zum letzten Atemzug
Ich bin ein Mensch mit all meinen Fehlern
Meiner Wut und der Euphorie
Und keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie

Ich bin doch keine Maschine
Ich leb von Luft und Fantasie


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von Melissa Wiltsey O’Mara (übersetzt, Quelle: facebook)
[ Dies ist ein Kommentar zu dem Artikel: Holacracy: not safe enough to try ]

 

Ich las diesen Artikel, während mein Team versucht sich gemäss Holacracy zu organisiseren. Einiges scheint mir sehr wahr zu sein und bestätigt einige meiner Bedenken über Holacracy. Holacracy scheint sehr auf die rechte Seite des Integralen Modells (externe individuelle und externe kollektive – Verhaltensweisen, Werkzeuge, Prozesse) zu fokusieren und achten nicht auf die Innerlichkeiten (Werte, Überzeugungen, Motive), Einzelpersonen oderKollektive (Teams / Orgs).

Ich weiss, dass Gertraud Wegst Holacracy erfolgreich in ihre „appreciate inquiry“ Beratung integriert hat und das schon seit vielen Jahren. Ich glaube mit der richtigen Balance und einem menschlichen Ansatz kann es erfolgreich sein. Ich glaube es hängt davon ab wie die Führung gelebt wird und von der Person der Innovators, der Quelle. Wir benutzen den Begriff „Führer sein“ in PresenceAtWork  um zu bezeichnen, wer wir sind, welche Eigenschaften und Fähigkeiten wir in den Raum bringen anstatt „Führer tun“ – was wir tun .

Otto Scharmer erwähnt diese Punkte in seinem Artikel The Blind Spot of Leadership „Ich entdeckte diesen blinden Fleck zuerst, als ich mit dem ehemaligen CEO von Hannover Insurance, Bill O’Brien, sprach. Er sagte mir, dass seine größte Einsicht nach Jahren des Durchführens von Projekten des organisationalen Lernens  und die Begleitung von Veränderungen im Unternehmen war, dass „der Erfolg einer Intervention von dem inneren Zustand des Intervenor abhängt.“ Dieser Satz schlug sofort ein. Was zählt, dämmerte es mir, ist nicht nur das, was Führungskräfte tun und wie sie es tun, sondern aus welchem „inneren Zustand“, aus welchem inneren Ort sie aus arbeiten. “

Und Frederic Laloux erwähnt dies auch als kritischer Erfolgsfaktor in Reinventing Organisations: Eine Organisation wird nicht fähig sein, sich über den Level der Entwicklung des CEO hinaus zu entwickeln und wenn sie von einem Vorstand geleitet wird nicht über das Niveau des Vorstand selbst.


 

spielergebnis

Standortbestimmung und Diskussionsgrundlage

Dieses Kartenspiel bietet eine erste einfache und zugleich zutreffende
Möglichkeit, sich dem komplexen Thema mit Spass und Leichtigkeit zu
nähern. Durch LUDOKI ORGANIZATIONALITY werden die aktuellen
Ausprägungen als Organisationsprofil sichtbar und erfahrbar. Es wird
die Möglichkeit geschaffen, die Effekte der Ausprägung innerhalb der
Organisation zu thematisieren und daraus zielführende Entwicklungs-
maßnahmen abzuleiten.

Ein solches Organisationsprofil ist natürlich eine Momentaufnahme
aus der Sicht der einzelnen Teilnehmenden und daher auch bewusst
subjektiv. Es bietet die Chance, unterschiedliche Sichtweisen aus
derselben Organisation zu vergleichen und daraus wertvolle Schlüsse
für den Umgang untereinander und bei der ganzheitlichen Entwicklung
zu ziehen. Die Organisation oder Organisationseinheit sollte vor dem
Start mit dem Spiel eindeutig definiert werden. Sie kann ein ganzes
Unternehmen, eine Abteilung, ein Team oder einen Verein umfassen.

Nehmen wir an, das Resultat von 3 Personen, die die gleiche Organisation als Ausgangspunkt gewählt haben sieht wie folgt aus:

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Das ist der Ausgangspunkt um vielleicht folgende Fragen zu besprechen:

  • 2 Teilnehmer haben für die grünen Eigenschaften der Organisation (Typus Familie) gleich hohe Werte gegeben. Warum sieht das die 3. Person nicht so?
  • Alle 3 Teilnehmer sind nahezu gleich beim Typus  „Lebender Organismus“ (Teal). Wie genau zeigt sich das in unserer Organisation?
  • Die Variantionen beim Typus „Militär“ (Amber) sind verteilt aber eher niedrig. Welche Tätigkeiten in der Organisation sind dabei gemeint? Zählen wir sie einmal auf?
  • Die Verteilung der Werte im Typus „Maschine“ (Orange) sind in etwa gleich wie im Typus „Militär“, jedoch höher. Was kann die Ursache dafür sein? Hängen die beiden Bereiche zusammen?
  • Wenn wir nun uns eine zukünftige Organisation vorstellen? Welche Werte sollen in den einzelnen Typen angestrebt werden? Wie kann man das erreichen?
  • etc.

Diese Fragen sind beispielhaft um die Resultate in einer Spielrunde zu bearbeiten. Man könnte auch eine weitere Runde spielen und sich dabei vorstellen wie die Eigenschaften der idealen, zukünftigen Organisation aussehen sollten. Die Differenz zur ersten Runde, dem Ist-Zustand, zeigt dann die Entwicklungsbereiche.

Der Haupteffekt ist jedoch, dass man über die Eigenschaften seiner Organisation spricht und sie so besser wahrnimmt. Erst dann ist es wirklich möglich sie so zu verändern, dass eine bessere Arbeitsumgebung entsteht.

Klicken Sie hier für mehr Informationen.

 


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von Stefanie Moser,  Geschäftsführerin Trans4m GmbH

Als Brian J. Robertson am Freitag Morgen kurz nach 9 Uhr in die Runde fragt, wer bereits ein Fan von Holacracy sei, gehen einige Hände in die Höhe. Ich hebe meine Hand erst bei der nächsten Frage: „Who’s sceptical“.

 
Holacracy scheint in aller Munde und wird von den einen gelobt als System einer agilen und selbstgesteuerten Organisation und von den anderen kritisch als Modegag betitelt. Um tiefer zu verstehen, wie dieses System wirklich funktioniert, habe ich während 4 ½ Tagen am Holacracy Practioner Training teilgenommen. Nachfolgend beschreibe ich nicht, was Holacracy ist und wie es funktioniert, dafür gibt’s zahlreiche Artikel, Erklärvideos und Bücher. Ich teile einige persönliche Eindrücke, wie ich Holacracy als Trainings-Teilnehmerin erlebt habe.

 
Zuerst einmal war da die grosse „Check-In-Runde“. 40 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, viele aus der Schweiz, Deutschland und Österreich, aber auch eine Gruppe aus Indonesien, einige Teilnehmer aus Dubai und China und sogar aus Saudi Arabien. Holacracy scheint sich in der ganzen Welt auszudehnen, kulturelle Herausforderungen können dabei durchaus unterschiedlich sein, wie ich in vielen Pausengesprächen feststelle.

 
Recht schnell haben wir uns in Kleingruppen in eine virtuelle Unternehmung begeben, und ohne viel Theorie sind wir sofort ins Thema eingetaucht. Die Methodik, direkt an einem Fall und im täglichen Doing zu lernen, ist bezeichnend für das System. Wer nimmt sich schon die Zeit, eine Gebrauchsanweisung fürs neue Handy zu lesen? Eben! Das Motto lautet: Rasch ins Handeln kommen. Das passt zu mir. Unsere Coaches, lizenzierte Holacracy-Trainer, leiten uns durch die bisweilen fremde Welt von „Tactical Meeting“ – primär eine operative Abstimmsitzung mit dem Ziel, die anstehenden Aktivitäten innerhalb der Organisation zu triagieren und konkrete Aktionen zu verteilen. Noch anspruchsvoller wird es beim „Governance Meeting“, die Abstimmsitzung, an der gemeinsam und sehr rasch an der Organisationsstruktur gearbeitet wird. Hier werden aufgrund gefühlter Spannungen („Tensions“) munter Rollen angepasst und Verantwortlichkeiten ergänzt. Dies ist ohne Chef und in kurzen Zeitintervallen möglich, passiert jedoch sehr strukturiert und vor allem: es funktioniert.

 
Zu Beginn herrscht bei uns das blanko Chaos, denn wir sind nicht mehr sicher, ob operative Abstimmungen ausserhalb der Meetings überhaupt erlaubt sind. Natürlich sind sie das. Und verbindliches Einfordern von Terminen von Arbeitskollegen? Nein, das ist nicht erlaubt. Es funktioniert anders. Ich erahne ansatzweise, wie es vermutlich jeder Organisation geht, die Holacracy neu einführt. Sehr rasch merken wir, dass die tägliche Arbeit sich aber nur wenig ändert. Sie wird getrieben durch mehr Eigeninitiative, weniger Konsensorientierung und klarer Entscheidverantwortung. Die „Golden Rule of Holacracy“: Alles ist erlaubt, was nicht verboten ist. Ich entwickle Freude an meinem Gestaltungsfreiraum und erahne das Tempo, das ich mit Holacracy aufnehmen kann. Doch fehlt mir das übliche „Buy in“ meiner Kollegen. Die gehen davon aus, dass ich meine Arbeit richtig mache. Ich spüre die Last auf meinen Schultern.

 
Am zweiten und dritten Tag sind wir bereits soweit, Tactical und Governance-Meeting selber zu leiten. Auch den Umgang mit schwierigen Sitzungsteilnehmern üben wir. Personen, die sich nicht an die Struktur halten, können durch den Holacracy-Moderator mit einem „Wait wait wait, there is no space for that“ elegant diszipliniert werden. Langatmiger Austausch und Meinungsverschiedenheiten haben keinen Platz, alles hat hier seine Struktur. Dieses rigide Auftreten ist jedoch nicht für alle gleich einfach – kultureller Hintergrund lässt grüssen.

 
Der Moderator – in Holacracy „Facilitator“ genannt – garantiert die Einhaltung der Struktur, stellt Fragen, urteilt nicht und ist der „Constitution“ – quasi dem Gesetz von Holacracy – verpflichtet. Wenig erstaunlich wurde Brian in der Rolle als Facilitator auch schon als „nice little robot“ beschrieben. Dieses Bild des Roboters passt gut. Holacracy will entpersonalisieren. Einige Holacracy-Anwender haben beschrieben, dass genau dies passiert. Der persönliche Austausch hat kaum Platz in einer Sitzung. Hierzu können wenn nötig andere Gefässe oder Rollen definiert werden. Müssen wohl – denn mir fehlen diese menschlichen Kontakte etwas, gleichzeitig finde ich Gefallen an der Effizienz.
Andererseits werden gezielt „Tensions“ – wahrgenommene Spannungen, egal woher sie kommen und ob sie evidenzbasiert sind – abgeholt und Schritt für Schritt abgearbeitet. Einer nach dem anderen. Daraus entsteht eine sukzessive Anpassung am System. Vielleicht nicht die vollumfänglich beste und perfekteste Lösung von Anfang an, aber das ist sekundär. Auch dies eine völlig andere Haltung, als ich es gewöhnt bin. Wichtig ist, dass etwas passiert und kleine Schritte tatsächlich umgesetzt werden, was mir wiederum sehr entgegen kommt. So verändert sich das System stetig und wird durch die einzelnen Rollen beeinflusst. Jeder Einzelne hat die Möglichkeit, nicht nur im System sondern auch am System zu arbeiten.

 
Holacracy erscheint mir auf den ersten Blick fremd, weil wir uns seit jeher gewohnt sind, in hierarchischen Systemen zu denken. Dies wird mir durch „Fallen“, in die ich während der praktischen Übungen hineintappe, deutlich bewusst. Und doch entwickelt es einen ganz eigenen Reiz, wenn ich mich in der Simulation darauf einlasse. Es ermöglicht neue, innovative Verhaltensweisen und geteilte Verantwortung. Es ist ein System für Chef’s, die sich gerne überflüssig machen. Es ist geeignet für Menschen, die auf Selbstverantwortung und Kooperation setzen und auf den Prozess der ständigen Weiterentwicklung und Adaption vertrauen. Es stellt hohe Anforderungen an jeden Einzelnen in Bezug auf Selbstverantwortung und Selbststeuerung und auch auf Veränderungsfähigkeit. Es setzt auf ständige Adaption und umsetzbare Lösungsschritte vor Perfektion, die nur auf Powerpoint existiert. Das System gibt keine Patentlösung vor auf Fragen wie „Wie gehe ich damit um, wenn mein Teamkollege wiederholt seine Leistung nicht bringt?“. Es ermöglicht, einen Prozess mit verantwortlichen Rollen dazu zu definieren. Es verlangt eine völlig andere Haltung nicht nur von heutigen Führungskräften sondern vom ganzen Team und bringt eine riesige Kulturveränderung mit sich.

 
Ist Holacracy die Antwort auf die Frage, wie Arbeitswelten in Zukunft strukturiert werden können? In einigen Organisationen durchaus. Für viele ist dieser Schritt vermutlich (noch) zu radikal, und schreckt eher ab. Bevor diese Holacracy als Modetrend abtun: Einige Elemente von Holacracy machen klassische Organisationen durchaus besser. Beispielsweise die Methodik, wie wir mit Anpassungsvorschlägen umgehen. Der Satz „Does it cause harm before we can adapt again or is it safe enough to try“ ist dafür ein perfektes Beispiel. In Holacracy als Test aufgeführt, ob ein Vorschlag umgesetzt werden kann, bietet er in herkömmlichen Organisationen viel Entwicklungspotential und kann ein einfaches Entscheidkriterium sein für gezielte und kontrollierte Experimente. Die Grundvoraussetzung ist der Wille, gemeinsam zu lernen, sich zu adaptieren und das Wissen aller nutzbar zu machen.

 
Holacracy ist sehr strukturiert, es wirkt schon fast pedantisch-perfekt. Etwas unmenschlich. Irgendwie distanziert. Und so mag mich Holacracy am Ende der 4 ½ Tage im Kopf überzeugen. Nur mein Herz hat es noch nicht wirklich gewonnen. Aber treu’ nach Holacracy bin ich dafür vermutlich selbst verantwortlich!

 
Was ist Holacracy? Erklärvideo und Informationen unter http://www.holacracy.org


Empathy kommt in zwei verschiedenen Formen daher: affektiver Empathie ist unser Instinkt für die Spiegelung der Gefühle von anderen, während kognitive Empathie unsere bewusste Fähigkeit ist, die Perspektive von jemand anderem zu verstehen. In dieser Ausgabe von Aeon In Sight , argumentiert der britische Schriftsteller Roman Krznaric  , dass Empathie ein einmalig leistungsfähiges, wenn auch oft übersehenes Werkzeug für die Transformation und dieVerbesserung der Gesellschaften in großem Maßstab ist.

Wenn es effektiv gebraucht wird, erfordert es jedoch viel mehr als eine eilige, affektive Empathie von Emotionen und reflexiven Reaktionen, auf die sich die heutige Kultur, so scheint es, besonders zuneigt. Vielmehr um das Beste aus der Empathie zu gewinnen, müssen wir uns auf die Erweiterung unserer moralischen Anliegen durch kognitive Empathie konzentrieren und Wege finden, um uns von der persönlichen auf das Kollektiv zu bewegen.

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