Dialogisches Prinzip

Ein Ausschnitt aus einem Film über neue Formen menschlicher Beziehungen.

Vielleicht ist dies der Schlüssel der die Türe zu einer neuen Welt öffnet. Eine Welt, die sich darauf fokussiert das Leben zu leben und die anderen leben zu lassen. Doch es bedarf dazu einige Anstösse und Neuausrichtungen. Wenn man nach einem Ereignis wie die Verbreitung des Covid-19 einfach wieder dazu übergeht die Wirtschaft hochzufahren, haben wir nichts gelernt oder wir haben einfach die geschenkte Zeit nicht genutzt um uns zu überlegen wie es nun weiter gehen soll um ein besseres Leben für alle zu gestalten. Das kann nur gelingen indem wir unsere innere Haltung ändern. Das dialogische Prinzip kann dabei helfen.

Was ist das dialogische Prinzip?

Das dialogische Prinzip ist keine Methode oder Konzept, es ist eine innere Haltung, die geprägt ist von Präsenz und Respekt gegenüber dem Gegensätzlichen, von Offenheit und Absichtslosigkeit dem Anderen gegenüber bei gleichzeitiger Beibehaltung der Selbstwahrnehmung. Diese Haltung ermöglicht es, bei vollem Gewahrsein der eigenen Grenzen, der Andersartigkeit des Anderen „innezuwerden“, ohne sich in dessen Realität zu verlieren. (MARTIN BUBER, das dialogische Prinzip)

„Das Andere stehen lassen, ihm sich unterordnen, von ihm lernen, es als Gegenrede bewahren – das Disharmonische suchen mit Bedacht, die Chance der Offenheit wahrnehmen – Erkenntnisgewinn durch alternative Möglichkeiten, das Gegenteil suchen, ihm nicht ausweichen, sich ihm öffnen, den Denk-Anstoß mit all seinen Kanten akzeptieren, das Unbequeme unbequem lassen, der dissonanten Stimme des Anderen lauschen.“ (MAX PETER BAUMANN, Verstehen als dialogisches Prinzip)

Mehr unter www.dialogisches-prinzip.de

Die Welt der Beziehung

Es gibt 3 Worte, die ich mit Martin Buber und seinen Schriften in Verbindung bringe:

Präsenz, Beziehung und Berührung.

„Jeder von uns steckt in einem Panzer, dessen Aufgabe ist, die Zeichen abzuwehren. Zeichen geschehen uns unablässig, leben heißt angeredet werden, wir brauchten nur uns zu stellen, nur zu vernehmen. Aber das Wagnis ist uns zu gefährlich, die lautlosen Donner scheinen uns mit Vernichtung zu bedrohen. … Jeder von uns steckt in einem Panzer, den wir bald vor Gewöhnung nicht mehr spüren. Nur Augenblicke gibt es, die ihn durchdringend und die Seele zur Empfänglichkeit aufrühren. Und wenn sich dergleichen uns angetan hat und wir dann aufmerken und uns fragen: ‚Was hat sich denn da Besondres ereignet? Wars nicht von der Art, wie es mir alle Tage begegnet?‘, so dürfen wir uns erwidern: ‚Freilich nichts Besondres, so ist es alle Tage, nur wir sind alle Tage nicht da.‘ …“

Buber unterscheidet zwischen den Grundwörtern ‚Ich-Es‘ und ‚Ich-Du‘. 

Die Welt als Erfahrung gehört dem Grundwort Ich-Es zu. Das ist, ganz schlicht formuliert, das Leben als Konsument und in der Trennung von allen und allem. Auch von sich selbst. Das Grundwort ist geleitet von: Was kann ich gebrauchen? Was sollte ich haben? 

„Der Mensch wird am Du zum Ich.“

Das Grundwort Ich-Du stiftet die Welt der Beziehung. Das ist das Sein in Verbindung. Es gibt eine Relation, ein gegenseitiges Beeinflussen. Das Grundwort ist geleitet von: Wer bin ich und wer bist du? und von: Was ist es, das mit und zwischen uns passiert?

Drei Sphären beschreibt Martin Buber, in denen sich die Welt der Beziehungen errichtet:

• Das Leben mit der Natur: Die Beziehung haftet an der Schwelle der Sprache, ist also vorsprachlich und nur erfahrbar, erlebbar.
• Das Leben mit den Menschen: Darin wird die Beziehung sprachgewaltig. 
• Das Leben mit den geistigen Wesenheiten: Hier ist die Beziehung sprachlos, aber sprachzeugend.

Martin Buber sagte einmal: Wenn zwei Menschen einander ihre grundverschiedenen Meinungen über einen Gegenstand mitteilen, jeder in der Absicht, seinen Partner von der Richtigkeit von der eigenen Betrachtungsweise zu überzeugen, kommt im Sinn des Menschseins alles darauf an, ob jeder den anderen als den meint, der er ist. 

Warum Ablehnung so weh tut – und was man dagegen tun kann

von Guy Winch

Der Psychologe Guy Winch gibt einige praktische Tipps, um den Stich der Ablehnung zu lindern.

Ablehnungen sind die häufigste emotionale Wunde, die wir im täglichen Leben erleiden. Früher war unser Ablehnungsrisiko durch die Größe unseres unmittelbaren sozialen Kreises oder unserer Dating-Pools begrenzt. Dank elektronischer Kommunikation, Social-Media-Plattformen und Dating-Apps ist jeder von uns heute mit Tausenden von Menschen verbunden, von denen jeder unsere Beiträge, Chats, Texte oder Dating-Profile ignorieren kann und wir uns dadurch abgelehnt fühlen.

Zusätzlich zu diesen geringfügigen Ablehnungen sind wir immer noch anfällig für schwerwiegende und verheerendere Ablehnungen. Wenn unser Ehepartner uns verlässt, wenn wir von unserer Arbeit entlassen, von unseren Freunden beschimpft oder von unseren Familien und Gemeinden wegen unserer Lebensstilentscheidungen geächtet werden, kann der Schmerz, den wir fühlen, absolut lähmend sein.

Unabhängig davon, ob die Ablehnung groß oder klein ist, bleibt eines konstant – es tut immer weh, und es tut normalerweise mehr weh, als wir erwarten.

Die Frage ist, warum? Warum stört es uns so, wenn ein guter Freund das Familienurlaubsbild, das wir auf Facebook gepostet haben, nicht „mag“? Warum ruiniert es unsere Stimmung? Warum sollte uns etwas so scheinbar Bedeutungsloses wütend auf unseren Freund machen, launisch und schlecht über uns selbst?

Der größte Schaden, den die Ablehnung verursacht, wird normalerweise selbst verursacht. Gerade wenn unser Selbstwertgefühl am meisten schmerzt, gehen wir und beschädigen es noch weiter.

Die Antwort lautet: Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, auf diese Weise zu reagieren. Als Wissenschaftler Menschen in funktionelle MRT-Geräte steckten und sie aufforderten, sich an eine kürzlich erfolgte Ablehnung zu erinnern , entdeckten sie etwas Erstaunliches. Die gleichen Bereiche unseres Gehirns werden aktiviert, wenn wir Ablehnung erfahren, wie wenn wir körperliche Schmerzen erfahren. Deshalb schmerzen selbst kleine Ablehnungen mehr als wir denken, weil sie buchstäblichen (wenn auch emotionalen) Schmerz hervorrufen.

Aber warum ist unser Gehirn so verdrahtet?

Evolutionspsychologen glauben, dass alles begann, als wir Jäger und Sammler waren, die in Stämmen lebten. Da wir nicht alleine überleben konnten, war es im Grunde ein Todesurteil, von unserem Stamm ausgeschlossen zu werden. Infolgedessen haben wir einen Frühwarnmechanismus entwickelt, um uns zu warnen, wenn wir in Gefahr waren, von unseren Stammesmitgliedern von der Insel geworfen zu werden – und das war Ablehnung. Menschen, die Ablehnung als schmerzhafter empfanden, änderten eher ihr Verhalten, blieben im Stamm und gaben ihre Gene weiter.

Natürlich ist emotionaler Schmerz nur eine der Möglichkeiten, wie Ablehnungen unser Wohlbefinden beeinflussen. Ablehnungen schädigen auch unsere Stimmung und unser Selbstwertgefühl, sie lösen Wut und Aggression aus und sie destabilisieren unser Bedürfnis nach „Zugehörigkeit“.

Leider ist der größte Schaden, den die Ablehnung verursacht, normalerweise selbst zugefügt. In der Tat besteht unsere natürliche Reaktion darauf, von einem Dating-Partner abgeladen zu werden oder als letztes für ein Team ausgewählt zu werden, nicht nur darin, unsere Wunden zu lecken, sondern auch äußerst selbstkritisch zu werden. Wir geben uns „Namen“, beklagen unsere Mängel und fühlen uns von uns selbst angewidert. Mit anderen Worten, gerade wenn unser Selbstwertgefühl am meisten schmerzt, gehen wir und beschädigen es noch weiter. Dies ist emotional ungesund und psychisch selbstzerstörerisch, aber jeder von uns hat es zu der einen oder anderen Zeit getan.

Die gute Nachricht ist, dass es bessere und gesündere Möglichkeiten gibt, auf Ablehnung zu reagieren. Wir können Maßnahmen ergreifen, um die ungesunden Reaktionen einzudämmen, unseren emotionalen Schmerz zu lindern und unser Selbstwertgefühl wiederherzustellen. Hier sind nur einige davon:

Keine Toleranz für Selbstkritik

So verlockend es auch sein mag, alle Ihre Fehler nach einer Ablehnung aufzulisten, und natürlich, wie es scheint, sich selbst für das zu bestrafen, was Sie „falsch“ gemacht haben – tun Sie es nicht! Überprüfen Sie auf jeden Fall, was passiert ist, und überlegen Sie, was Sie in Zukunft anders machen sollten, aber es gibt absolut keinen guten Grund, dabei strafend und selbstkritisch zu sein. Der Gedanke: „Ich sollte es wahrscheinlich vermeiden, bei meinem nächsten ersten Date über meinen Ex zu sprechen“ ist in Ordnung. Ich dachte: „Ich bin so ein Verlierer!“ ist nicht.

Ein weiterer häufiger Fehler, den wir machen, ist die Annahme, dass eine Ablehnung persönlich ist, wenn dies nicht der Fall ist. Die meisten Ablehnungen, ob romantisch, professionell oder sogar sozial, sind auf „Passform“ und Umstände zurückzuführen. Eine umfassende Suche nach eigenen Mängeln durchzuführen, um zu verstehen, warum dies nicht „geklappt“ hat, ist nicht nur unnötig, sondern auch irreführend.

Beleben Sie Ihren Selbstwert wieder

Wenn Ihr Selbstwertgefühl beeinträchtigt wird, ist es wichtig, sich an das zu erinnern, was Sie zu bieten haben (im Gegensatz zur Auflistung Ihrer Mängel). Der beste Weg, um das Selbstwertgefühl nach einer Ablehnung zu steigern, besteht darin, Aspekte von sich selbst zu bestätigen, von denen Sie wissen, dass sie wertvoll sind. Erstellen Sie eine Liste mit fünf Eigenschaften, die wichtig oder sinnvoll sind – Dinge, die Sie zu einer guten Beziehungsperspektive machen (z. B. Sie sind unterstützend oder emotional verfügbar), einen guten Freund (z. B. Sie sind loyal oder ein guter Zuhörer) oder ein guter Mitarbeiter (z. B. Sie sind verantwortlich oder haben eine starke Arbeitsmoral). Wählen Sie dann einen von ihnen aus und schreiben Sie ein oder zwei kurze Absätze (schreiben Sie, tun Sie es nicht nur in Ihrem Kopf) darüber, warum die Qualität für andere wichtig ist und wie Sie sie in der relevanten Situation ausdrücken würden. Wenn Sie auf diese Weise emotionale Erste Hilfe leisten, steigern Sie Ihr Selbstwertgefühl.

Das Gefühl der sozialen Verbindung stärken

Als soziale Tiere müssen wir uns von den verschiedenen sozialen Gruppen, mit denen wir verbunden sind, gewollt und geschätzt fühlen. Ablehnung destabilisiert unser Bedürfnis nach Zugehörigkeit und lässt uns unruhig und sozial ungebunden fühlen. Deshalb müssen wir uns daran erinnern, dass wir geschätzt und geliebt werden, damit wir uns verbundener und geerdeter fühlen können. Wenn Ihre Arbeitskollegen Sie nicht zum Mittagessen eingeladen haben, trinken Sie stattdessen etwas mit Mitgliedern Ihres Softballteams. Wenn Ihr Kind von einem Freund abgelehnt wird, planen Sie, dass es stattdessen und so bald wie möglich einen anderen Freund trifft. Und wenn ein erstes Date Ihre Messages nicht antwortet, rufen Sie Ihre Großeltern an und erinnern Sie sich daran, dass Ihre Stimme allein anderen Freude bereitet.

Ablehnung ist nie einfach, aber wenn Sie wissen, wie Sie den dadurch verursachten psychischen Schaden begrenzen und Ihr Selbstwertgefühl wieder aufbauen können, können Sie sich schneller erholen und mit Zuversicht weitermachen, wenn es Zeit für Ihr nächstes Date oder soziales Ereignis ist.

Einfach mal ansehen

Guy Winch ist ein lizenzierter Psychologe, der sich führend für die Integration der Wissenschaft der emotionalen Gesundheit in unser tägliches Leben einsetzt. Seine drei TED-Vorträge wurden über 20 Millionen Mal angesehen und seine wissenschaftlich fundierten Selbsthilfebücher wurden in 26 Sprachen übersetzt. Er schreibt auch den Squeaky Wheel Blog für PsychologyToday.com und hat eine Privatpraxis in New York City.

Buchtip:

Sense and Respond: Frédéric Laloux über ein neues Management-Paradigma

Auch wenn das Video schon etwas älter ist, möchte ich es doch nochmals hier aufschalten, denn es ist aktueller denn je.

Wenn steigende Komplexität die Hierarchien in Unternehmen an ihre Grenzen bringt, hilft nur ein Paradigmenwechsel, so der Wirtschaftsphilosoph und Autor des Bestsellers „Reinventing Organizations“ Frédéric Laloux. Er plädiert dafür, Menschen in den Mittelpunkt zu rücken, Strukturen radikal zu vereinfachen und Raum für Mitsprache und Selbstmanagement zu schaffen. Kann das funktionieren? Der belgische Visionär berichtet im Gespräch mit Egon Zehnder von beispielhaften Erfolgsgeschichten und erklärt, warum die Zukunft selbstführenden Organisationen gehört, und was er unter Wholeness und Evolutionary Purpose versteht.

Laloux führt „eine gefühlvolle Revolution am Arbeitsplatz“ an und konzentriert sich in seinem Buch Reinventing Organizations darauf, wie aus einer desillusionierten Organisation eine aufgeklärte werden kann. Seine Forschungen und Analysen zeigen, dass die Menschheit jedes Mal, wenn sie sich in der Vergangenheit auf eine neue Bewusstseinsebene bewegt hat, neue Wege erfunden hat, um Organisationen zu strukturieren und zu führen. Die aufgeklärte Organisation, sagte er, sei kollaborativ, dezentralisiert und anpassungsfähig, mit einem „sense and respond“-Ansatz für Probleme, der auf Vertrauen statt auf Angst beruht.

Hier noch eine ähnliche Version in Deutsch:

Wichtig ist, dass jede Firma oder Organisation seine eigene Form findet. So ist zum Beispiel auch eine Fliessende Organisation möglich.

Die Innovationskultur bei Hewlett Packard

Wenn Sie an Hewlett Packard denken, fällt Ihnen die Entwicklung und Herstellung von Computergeräten ein. Heutzutage ist das Unternehmen in der Regel mit der Technologiebranche verbunden. Niemals würden Sie denken, dass seine anfängliche Einnahmequelle von der ersten elektronischen Schock-Jiggler-Fettmaschine stammte. Dem Unternehmen kann die Herstellung von Produkten zugeschrieben werden, die von medizinischen Geräten bis zu Audiooszillatoren, von Schweißgeräten bis zu Beschallungssystemen reichen. Was das Unternehmen erfolgreich machte, war nicht die Produktpalette, die es entwickelte, sondern das, was als HP-Way bekannt wurde – fünf Grundprinzipien – das trieb die Firma voran. Diese Ideologie spiegelte die persönlichen Grundwerte der Mitbegründer Bill Hewlett und David Packard wider. Diese Werte würden sich auf eine umfassende Reihe von Betriebspraktiken, Geschäftsstrategien und kulturellen Normen erstrecken. 1937 demonstrierte Hewlett Packard beispielhaft die Kraft des Aufbaus eines Unternehmens auf der Grundlage eines Grundsatzrahmens. Heute halten wir diese Überzeugungen für selbstverständlich, aber als sie zum ersten Mal konzipiert wurden, waren sie visionär – und – zu dieser Zeit ziemlich radikal.

Der HP Way

Von Anfang an lehnten Hewlett und Packard den Managementstil „Hire and Fire“ der frühen 60er und 70er Jahre ab. David Packard hat einmal gesagt:

„Ein Unternehmen hat eine Verantwortung, die über die Erzielung eines Gewinns für die Aktionäre hinausgeht. Es hat die Verantwortung, die Würde seiner Mitarbeiter als Menschen, das Wohlergehen seiner Kunden und die Gemeinschaft insgesamt anzuerkennen. “

Die meisten Unternehmer stellen die Frage: „Wie kann ich erfolgreich sein?“ Vom ersten Tag an verfolgten Packard und Hewlett eine andere Frage: „Was können wir beitragen?“ Dies allein verhalf dem Unternehmen zu außerordentlichem Erfolg. Dies ermöglichte es dem Unternehmen wiederum, mehr in Beiträge zu investieren, was für eine Weile zu einem Zyklus „Beitrag zum Erfolg“ führte. Diese Überzeugung des „Beitrags“ wurde auf die Mitarbeiter von Hewlett Packard ausgedehnt, denen Aktienoptionen gewährt wurden, die vier Tage in der Woche arbeiten durften und die als Familienmitglieder behandelt wurden. Hewlett-Packard erfand Strategien wie „Gleitzeit“ und „Qualitätszyklen“. Hewlett-Packard war sich der Bedürfnisse seiner Mitarbeiter stets bewusst und erzielte ein massives Wachstum, das das schwankende Vermögen seiner Wettbewerber bei weitem übertraf, selbst mit radikal anderen Produkten als denjenigen, die für den anfänglichen Boom verantwortlich waren. Wenn Sie der Meinung sind, dass Google als erstes Unternehmen seinen Mitarbeitern erlaubt hat, einen Teil ihrer eigenen Zeit mit der Arbeit an eigenen Projekten zu verbringen, denken Sie noch einmal darüber nach. HP gab seinen Mitarbeitern die Freiheit, ungehindert zu innovieren und zu erkunden. Dies führte zu einer Welle innovativer Produkte wie dem Drucker, dem Taschenrechner, dem Scanner und dem weltweit ersten Desktop-Computer. Als ein Forbes Journalist sagte:

„Ich begann den Schlüssel zur Größe von Bill Hewlett und David Packard zu verstehen. Sie hielten keine Bindung an Dinge, nur an Menschen. Audio-Oszillator und Tausende anderer Produkte – alle aufgegeben, um etwas Besseres zu erreichen. Nur die Menschen blieben übrig und wurden weit mehr geschätzt und respektiert als von jedem Unternehmen in der Geschichte. “

Heutzutage wird der „HP Way“ als Modell für die Unternehmenskultur angesehen, und viele Unternehmen haben versucht, das Modell durch Maßnahmen wie Aktienoptionen, innovative Arbeitsregeln und Teamarbeit nachzuahmen, aber keiner konnte das nachahmen, was HP hatte . Laut Bill Packard war ein Schlüsselelement des Unternehmens die wegweisende Politik des Management by Objective (MBO). David Packard sagte :

„Keine Betriebspolitik hat mehr zum Erfolg von Hewlett-Packard beigetragen als der MBO-Prozess. Dies gab unseren Mitarbeitern die Flexibilität, auf Ziele hinzuarbeiten, die sie für ihre eigenen Verantwortungsbereiche am besten bestimmen. “

Im Rahmen des MBO-Prozesses werden die allgemeinen Ziele klar festgelegt und vereinbart. Die Menschen haben die Freiheit, die allgemeinen Ziele nach Belieben zu erreichen. Die Definition der MBOs hängt von der gesamten Organisation ab, in der vereinbart wird, worauf jeder Manager hinarbeiten soll, und diese dann in das unterteilt wird, was seine Teams und die einzelnen Personen tun sollten. Das Managementteam überwacht dann eine Reihe von Leistungsmaßstäben, um auf dem richtigen Weg zu seinen Zielen zu bleiben (entweder alle zwei Jahre oder jährlich).

Diese Politik des Management by Objective (MBO) ist jedoch immer im gesamten Kontext der Kultur zu sehen. Darum ist der Erfolg von MBO auch schwer zu kopieren.

HP verliert seinen Weg

Heute ist der moderne Hewlett Packard ein Schatten dessen, was er einmal war. In den späten 90er Jahren holte das Unternehmen seinen ersten Outsider-CEO, Carly Fiorina. Dies war ein Wendepunkt für das innovativste und disruptivste Unternehmen der Welt.

Während ihrer Amtszeit als CEO begann Carly Fiorina mit dem Abbau des „HP Way“, da das Unternehmen selbstgefällig geworden war und eine konsensgesteuerte Entscheidungsfindung das Unternehmenswachstum behinderte. Kurz nach ihrer Ankunft nahm sie wesentliche Änderungen an den Leistungen an Arbeitnehmer vor. Das Unternehmen ersetzte das Gewinnbeteiligungssystem durch ein Bonusprämiensystem, bei dem die Mitarbeiter nur dann zusätzliche Mittel erhalten, wenn das Unternehmen die finanziellen Erwartungen erfüllt. Darüber hinaus entfernte sie eine Reihe von Backoffice-Funktionen für Mitarbeiter und reduzierte die Produktlinien von vierundachtzig auf zwölf. Sie implementierte dysfunktionale Betriebspraktiken, wie z. B. „management by walking around“, was bedeutete, dass Manager zufällig vorbeischauten und überprüften, ob der Mitarbeiter seine Arbeit erledigte. Eine Führungskraft erklärte :

„Das Gefühl war, hier war Carly, die nicht lange in der HP Kultur war, die unser Geschäft und den HP Weg nicht versteht und unsere Stärken nicht versteht, insbesondere in Unternehmen, die als so erfolgreich angesehen wurden so lange. „[…]“ Die HP, die wir kannten, ist weg „

Ein weiterer Fehler, den Carly machte, war die Fusion zwischen HP und Compaq. Die Unternehmen bauten auf Werten auf, die grosse Gegensätze waren. Hewlett Packard hatte eine Kultur der Konsensentscheidung, des technischen Fokus und des Vertriebs. Compaq basiert auf einer Kultur der schnellen Entscheidungsfindung. Die schlechte Passform führte zu neun Jahren erbitterter innerer Kämpfe und einem geschätzten Verlust von dreizehn Milliarden Dollar . Kulturkonflikte können ein großes Hindernis sein, wenn versucht wird, eine profitable Fusion zu schaffen. In einer kürzlich durchgeführten Studie der Society for Human Resources Management stellte sich heraus, dass HR-Experten inkompatible Kulturen als eines der größten Hindernisse für den Erfolg aufführten. Unternehmen können eine Due Diligence durchführen, sich die Finanzen ansehen und denken, dass dies eine gute Marktanpassung ist. In Wirklichkeit führen die Kultur- und Menschenprobleme jedoch zum Niedergang einer erfolgreichen Fusion.

Wie Kulturanpassungen klappt

Bei Fusionen kann nicht jeder Aspekt kontrolliert werden. Eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter kennen und verstehen, kann das Unternehmen vor vielen Stößen und Blutergüssen schützen. Es ist wichtig, dass das Unternehmen seine Grundwerte schützt. Vor der Fusion müssen die Führungskräfte verstehen, wie die Werte jedes Unternehmens zusammenpassen. Bei Hewlett Packard bedeutete der Kernwert des Unternehmens Innovation und Beitrag. Laut einer Gallagher-Studie „ist eine Organisation, die ihren Kernwert stärkt, eher erfolgreich als diejenigen, die dies nicht tun. Wenn ein Unternehmen wie Hewlett Packard diese Grundwerte nicht in seine Geschäftsweise integriert, scheitert es schließlich. Mitarbeiter aus allen Abteilungen müssen die Grundwerte verstehen, an die das Unternehmen glaubt.

Schlussendlich entsteht die Kultur immer aus den Mitarbeitenden, wobei die prägenden Personen (Bill & Dave) die Rolle einer Quelle haben. Somit ist zu beachten dass das Quellenprinzip nach Peter Koenig gilt.

Durch die Verwendung Methoden und Werkzeugen können Führungspersonen ihre Mitarbeiter leicht anleiten, um zu erkennen, wofür das Unternehmen steht und/oder auch für was es stehen soll.

Fusionen können die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter stören. Wenn Unternehmen fusionieren, ist in der Regel eine Umbesetzung des Managements erforderlich. Dies destabilisiert die hierarchische Struktur und beeinträchtigt das Vertrauen der Mitarbeiter. In dieser heiklen Phase ist es wichtig, dass Manager auf die Anliegen und Probleme der Mitarbeiter hören. Öffnen Sie Kommunikationskanäle und lassen Sie Mitarbeiter hören. Nichts ist schlechter für die Moral des Teams als mangelnde Kommunikation.

Das Problem von Hewlett Packard war, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern nicht zuhörte, was zur Folge hatte in sehr geringem Engagement in allen Abteilungen. Es ist wichtig, den Aufbau von Beziehungen zwischen Unternehmen zu fördern, wenn eine Fusion oder eine andere grosse Veränderung stattfindet. Ermöglichen Sie Mitarbeitern, ihre Teammitglieder zu erkennen und zu schätzen. (Siehe auch Der Abstieg von Hewlett-Packard in der NZZ)

Wählen sie eine Methode oder Werkzeug das zu Ihnen passt. Die Auswahl ist gross, hier ein paar wenige:

• Open Space
• Design Thinking
• Theorie U
• Aufstellungen
• Elektronische Werkzeuge zur interaktiven Kommunikation
• Coffee Speeches
• uvm.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl und der Anwendung. Nehemen Sie mit uns Kontakt auf:

Michael Wyrsch
Geisswies 24
CH 8414 Buch am Irchel
Phone: +41 79 2077886 
eMail: michael (at) wyrsch-partner.ch

Der heilige Gral der Selbstverwaltung

Selbstorganisation uns Selbstverwaltung ist in aller Munde, doch:

• Hören Sie auf, zu viel nachzudenken.
• Beginnen Sie einfach damit.
• und Verbessern Sie sich von dort aus.

Kein Governance-System ist perfekt. Denn nichts ist jemals perfekt. Wir haben uns über Recht oder Unrecht im absoluten Sinne und über das Entweder-oder hinaus bewegt. Wir streben nach Integration in den Kontext, nach Integration der Kontexte und nach Wirkung statt Ideologie. Wenn wir behaupten, dass etwas, was wir tun, der richtige Weg ist, dann wurden wir in ein Spiel von richtig oder falsch hineingezogen, das für alle oft eine Verlierer-Situation ist, da es die Herzen und den Verstand trennt und den Fluss unterbricht.

Da es nicht den einen perfekten Weg gibt, können wir nur einige Bedürfnisse auf einmal erfüllen, während wir die anderen Bedürfnisse, die wir loslassen mussten, betrauern.

Jedes Governance-System oder jeder Rahmen wird geeignet sein, einige unserer Bedürfnisse zu erfüllen, und unbeabsichtigterweise wird jedes Governance-System weniger geeignet sein, andere Bedürfnisse zu erfüllen, die wir vielleicht haben.

So könnte zum Beispiel ein Regierungssystem, das Mehrheitsentscheidungen für eine große Anzahl von Wählern beinhaltet, unser Bedürfnis nach Effizienz erfüllen; es könnte unserem Bedürfnis nach Einbeziehung und Verbindung nicht gerecht werden, da die Minderheit in einem System, das auf Mehrheitsentscheidungen beruht, leicht missachtet werden kann.

Wenn wir die Bedürfnisse verstehen und verstehen, wie sie im Kontext der Governance erfüllt werden oder nicht, können wir das System, das wir als Gruppe benötigen, so anpassen, dass wir uns so regieren, wie wir es wollen.

Aus diesem Grund ist dieser Artikel ein Versuch, die Bedürfnisse sichtbar zu machen, die bei der (Selbst-) Steuerung von Organisationen eine Rolle spielen.

Bedürfnisse in der Regierungsführung

Welche Bedürfnisse dürften sich in der Governance ergeben? Stellen Sie sich zum Beispiel vor, wir diskutieren Arbeitszeiten – sollten Teammitglieder feste Arbeitszeiten haben oder nicht? Feste Arbeitszeiten könnten unsere Anforderungen an Ausrichtung und Effektivität erfüllen. Es könnte sogar zu Zugehörigkeit und Zusammenarbeit führen. Wie können wir schließlich klar zusammenarbeiten und uns mit Mitarbeitern verbunden fühlen, wenn wir nicht einmal wissen, wann sie in der Nähe sind? Nach einem unberechenbaren, unvorhersehbaren Zeitplan fällt es einigen möglicherweise schwer, sich mit ihren Mitarbeitern abzustimmen.

Auf der anderen Seite möchten wir darauf vertrauen, dass die Teammitglieder ihre Rollen gemäß ihren eigenen Bedürfnissen und Zeitplänen ausfüllen. Wir wollen Autonomie und wir wollen, dass Mitarbeiter flexibel auf Situationen eingehen. Wir könnten uns bemühen, verschiedene Lebenssituationen einzubeziehen.

Das Muster ist immer das gleiche: Wir können alle Anforderungen auf dem Tisch berücksichtigen, erfüllen jedoch möglicherweise nicht immer alle Anforderungen. Was wichtig ist, ist absichtlich und in der Wahl zu sein. Wenn wir wissen, was die Bedürfnisse sind, und uns bewusst sind, dass entschlossenes Richtig-oder-Falsch-Denken es schwieriger macht, kreative Lösungen zur Maximierung der Bedürfnisse zu finden, können wir bessere Systeme für unseren Kontext auswählen.

Im Folgenden sind einige der Bedürfnisse aufgeführt, die sich für mich ergeben, basierend auf dieser Liste der universellen menschlichen Bedürfnisse von CNVC . Sie können Ihre eigene Liste basierend auf Ihren Vorlieben und Erfahrungen schreiben. (Als rhetorische Formulierung gebe ich vor, dass zwischen einigen der Bedürfnisse eine Polarität besteht. Ich glaube nicht, dass dies universell wahr ist, aber es funktioniert gut, um meinen Standpunkt zu vermitteln.)

• Als Organisation verstehen wir, dass einige Grundstrukturen die gemeinsame Realität und Zusammenarbeit unterstützen, aber wir möchten im Moment auch spontan und authentisch sein. (Dies entspricht etwas dem Beispiel für die Gleitzeit.)
• Wir möchten jedem in der Organisation Autonomie geben, aber wir möchten auch sicherstellen, dass genügend Kohärenz vorhanden ist, damit wir auf einen gemeinsamen Zweck hinarbeiten . Wir möchten wissen, dass jede Aktivität in der Organisation irgendwann zusammenkommt, und gleichzeitig möchten wir, dass jedes Mitglied weiß, was es tut, ohne von einem Mikromanager verwaltet zu werden.
• Wir wollen Klarheit und Stabilität, damit wir Kompetenz aufbauen können, aber wir wollen auch lernen und uns verbessern – für manche Menschen (wie mich!) Geht es um Spiel und Anregung . Auf der Seite der Stabilität erkennen wir auch, dass wir von Zeit zu Zeit neue Dinge ausprobieren müssen, um besser zu werden, was wir tun.
• Wir möchten bewährte Lösungen haben, sind aber auch einzigartig. Mit anderen Worten, wir wollen effektiv und kompetent sein, aber wir wollen auch Selbstausdruck und Auswahl . Wir wollen pragmatisch und handlungsorientiert sein, aber wir wollen auch rücksichtsvoll und auf unsere Mission ausgerichtet sein.

Was die Polaritäten betrifft, könnten wir etwas zeichnen, das zwar skizzenhaft, aber nützlich ist, wie:

• Vorhersehbarkeit ← → Spontanität
• Autonomie ← → Ausrichtung / gemeinsamer Zweck
• Stabilität, Kompetenz ← → Erforschung, Lernen
• Effektivität und Effizienz ← → Selbstausdruck und Auswahl

Strategien, um Bedürfnisse zu erfüllen

Das sind eine Menge von Bedürfnissen! Es gibt viele Strategien (= konkrete Maßnahmen), die versprechen, diese Anforderungen zu erfüllen, und einige Strategien funktionieren für einige besser als für andere.

Zum Beispiel funktionieren Videoanrufe und Chats für mich recht gut, um mir ein Gefühl der Verbindung zu vermitteln. Andere schätzen persönliche Besprechungen sehr und die Verbindung auf dem Bildschirm tut dies einfach nicht für sie. Jede Strategie erfüllt einige Anforderungen, kann jedoch Kosten für andere Anforderungen verursachen. Wie jemand, der persönliche Treffen wirklich schätzt, aber die Pendelzeit nicht mag. Das persönliche Treffen erfüllt die Anforderungen an die Verbindung, aber das Pendeln verursacht Kosten für die Effizienz. Es ist ein Gleichgewicht.

Auch unser „Thermometer“ für die Priorität, die wir unterschiedlichen Bedürfnissen geben, variiert zwischen den Menschen. Zum Beispiel ist es mir wichtig, für mindestens 1/4 meines Arbeitstages freie Planungsoptionen zu haben. Ich werde launisch, wenn ich meinen Kalender öffne und der ganze Tag geplant ist und ich nur Pläne ausführen muss (selbst wenn ich derjenige war, der sie gemacht hat!). Andere scheinen besser damit umzugehen – und es ist mir ein Rätsel, wie sie es machen.

Na und?

Wir sind alle unterschiedlich darin, wo wir auf jede „Polarität“ fallen und welche Strategien für uns funktionieren. Innerhalb jeder Organisation gibt es Unterschiede, die beachtet werden müssen. Aber auch – und was für diesen Artikel noch wichtiger ist – ganze Organisationen werden anders sein. Jede Organisation wird auf jede „Polarität“ etwas anders fallen.

Das bringt uns zu Governance-Methoden. Jede Governance-Methode enthält Strategien, die den Anforderungen entsprechen sollen. Zum Beispiel möchten wir, dass Informationen fließen (zum Beispiel für Effektivität und Klarheit, vielleicht für Seelenfrieden), wir möchten, dass Entscheidungen getroffen werden (wiederum Effektivität, Sicherheit, Klarheit, aber auch im Fall der Schaffung von Rollen, um unsere Anforderungen zu erfüllen Autonomiebedürfnis und viele andere Bedürfnisse).

Wir möchten, dass Arbeit geleistet wird, die unserem Bedürfnis nach Beitrag und Bedeutung entspricht. Wir wollen aber auch Verbindung und Zugehörigkeit, psychologische Sicherheit, Entdeckung, Verständnis und mehr erfahren.

Die verbleibende Frage ist, welche Governance-Methode für uns am besten geeignet ist, wenn wir als Kollektiv auf die Polaritäten fallen.

Irren wir uns auf der Seite der Effektivität und geben den führenden Verbindungen viel Macht, oder irren wir uns auf der Seite der Zusammenarbeit und geben den Teams mehr Macht? Irren wir uns auf der Seite der Wahl und denken uns alles spontan aus, oder verwenden wir ein „verpacktes“ Governance-System, um die Dinge zusammenzuhalten? Verwenden wir die Zustimmung als Standard-Entscheidungsmethode oder wollen wir mehr Autonomie und der Beratungsprozess klingt besser? Vertrauen wir darauf, dass unsere Mitglieder über gute Kommunikationsfähigkeiten verfügen, oder setzen wir einen formellen Gruppenprozess durch?

Die meisten mir bekannten „Boxed“ -Governance-Systeme wie Holacracy®, „klassische“ Soziokratie, Soziokratie 3.0 und Instanzen von Teal-Selbstmanagement werden irgendwo auf diese „Polaritäts“ -Spektren fallen. Um ein paar Stereotypen zu verwerfen – lassen Sie sich nicht zu sehr auf sie ein, ich werde als nächstes zeigen, wie sie wahrscheinlich falsch sind – die Soziokratie ist zu gesprächig, aber gut in der Ausrichtung; Holacracy gibt Autonomie, aber nicht viel Stabilität und Verbindung; S3 ist sehr maßgeschneidert, aber kompliziert; Weniger formalisierte Methoden der Selbstverwaltung mögen eine gute Wahl sein, aber das Rad wird häufig neu erfunden, und einige scheitern.

Jede Governance-Methode zielt darauf ab, ihren eigenen Sweet Spot im Netz der Polaritäten zu finden, der mehr auf der Verbindungsseite oder mehr auf der Autonomieseite, mehr auf der Seite der Wahl oder auf der Seite der Anwendbarkeit usw. irrt.

Die Aufgabe besteht also nicht darin, das perfekte System für alle zu finden, sondern ein System zu finden, das Ihren Anforderungen in ausreichender Weise entspricht.

Ich habe keine Beweise für diese Behauptung, aber ich werde es trotzdem sagen: Ich habe das Gefühl, wenn wir die Spektren auf ein Blatt Papier zeichnen und unsere einzelnen Organisationen dort platzieren würden, wären wir überrascht, mit wie viel Organisationskultur zusammenspielt unsere Governance-Systeme.

Es gibt starre soziokratische Organisationen und hoch organisierte selbstverwaltete Organisationen. Es könnte empfindliche holakratische Organisationen und kaltherzige, zentralisierte soziokratische Organisationen geben. Es mag Tendenzen geben – vorausgesetzt, eine bestimmte Organisationskultur wird sich auf das konzentrieren, was nach einer guten Passform klingt -, aber wirklich, es ist alles in einem Spektrum.

Je weniger Struktur und Autonomie Sie einbauen, desto mehr müssen Sie in die Konfliktlösung investieren. Je mehr Struktur Sie vereinbaren, desto weniger Konflikte entstehen, aber auch mehr Starrheit. Es gibt keine Einheitsgröße, und selbst wenn wir alle etwas in unserer Größe tragen, wird es für jeden anders sein.

Es macht also keinen Sinn, eine umfassende Aussage darüber zu treffen, dass ein System besser ist (oder dass Selbstverwaltung funktioniert oder nicht funktioniert). Es macht auch keinen Sinn zu sagen, dass „dies nicht XX“ ist. Es spielt keine Rolle, ob etwas der wahren Lehre eines Systems folgt. Was zählt ist nur, ob es für Menschen funktioniert. Mehr Systeme zu kennen ist immer besser als weniger zu wissen – solange der Informationslevel nicht lähmt.

Die Frage ist: Was ist das Beste für uns? 

Ich sehe einige Organisationen, die den Selbstmanagement-Bug einfangen und ein wenig herumschwanken. Einige fallen sogar auseinander, wenn sie sich darüber streiten, welches Governance-System sie verwenden sollen oder ob sie sich überhaupt entscheiden sollen.

Versteh mich nicht falsch, die Entscheidung, wie du dich entscheidest, ist eine der grundlegendsten Entscheidungen. Aber anstatt ein Governance-Modell zu wählen, das in Stein gemeißelt werden soll, können wir auch nur eine fundierte Vermutung anstellen und von dort aus vorankommen.

Sie werden immer in der Lage sein, einen Migrationspfad zu finden, der näher an einem anderen System liegt, wenn Sie sich darüber im Klaren sind, welche Bedürfnisse Sie erfüllen möchten und welche Governance-Strategien für diesen Bedarf geeignet sein könnten.

Willst du mehr ein Gefühl der Verbundenheit und Zugehörigkeit in einer holakratischen Umgebung? Leihen Sie sich von anderen Systemen aus und prüfen Sie, ob es für Sie funktioniert. Willst du mehr Autonomie innerhalb der Soziokratie? Wenn Sie sich stärker auf Rollen stützen, werden Sie dort ankommen. Willst du mehr Freiheit und eine lockere Struktur? Erforschen Sie andere Systeme und finden Sie heraus, was Sie integrieren können.

Die einzige Möglichkeit, ein für Sie geeignetes System zu finden, besteht darin, irgendwo zu starten und es anzupassen. Tun Sie es einfach! Verstehen Sie, welche Ihrer Bedürfnisse Sie gerne öfter erfüllen würden und welche Strategien Sie wahrscheinlich dorthin bringen.

Anstatt das perfekte System anzustreben, finden Sie eine gute Passform und passen Sie sie kontinuierlich an. Wir lernen, indem wir experimentieren und Feedback erhalten, wie es bei uns funktioniert, und nicht indem wir Dinge überdenken.

Allerdings: meine anderen großen Sorgen

Ich sehe, dass einige Organisationen den Selbstmanagement-Bug erkennen und dann mit Problemen kämpfen, die vor langer Zeit gelöst wurden – sie wollen alles selbst herausfinden, weil es Selbstverwaltung ist. Das wirft das Baby mit dem Badewasser raus. Wenn Selbstverwaltung bedeutet, dass jede Organisation das Rad neu erfinden muss, werden wir nicht weit kommen, und – meine andere große Sorge – wir werden wahrscheinlich die Vorurteile wiederholen, die wir bereits haben.

Deshalb verbringe ich meine Zeit mit Beratung im Kontext der Soziokratie. Ich mache das nicht, weil ich denke, dass es das einzige System ist, das gut ist. Oder weil ich es rechtzeitig einfrieren oder verteidigen möchte. Ich entscheide mich für ein System, das gut genug ist, angepasst und angepasst werden kann und vor allem für den Einsatz im wirklichen Leben bereit ist. Es ist ein guter Ausgangspunkt. Es ist eine pragmatische Entscheidung, die mein Bedürfnis nach Beitrag und meinen Wunsch erfüllt, den Menschen etwas zu geben, das anwendbar ist. Wir leihen von anderen Systemen, lernen und passen uns an, aber wir fangen nicht bei Null an.

(Ein anderen Kontext bietet das Fluide Organisations an.)

Es geht nur um Balance:

1. Umfassende Aussagen zu Governance-Methoden sind wahrscheinlich ungenau.
2. Seien Sie sich der Bedürfnisse bewusst, die Sie priorisieren möchten. Finden Sie ein System, das diese Anforderungen erfüllt. Bleiben Sie wachsam und berücksichtigen Sie die Bedürfnisse, die Sie möglicherweise nicht erfüllen.
3. Beginnen Sie an einem soliden Ort, bewerten Sie, was für Sie funktioniert, und verbessern Sie sich ohne Dogma.

 

von TED J. RAU

 

Organisatorisches Lernen neu erfinden – Auf dem Weg zum transformativen Lernen

Übergang vom „Lernen wie gewohnt“ zu neuem Lernen und Paradigmenwechsel

Beim transformativen Lernen verlagert sich der Schwerpunkt von Information zu Vorstellungskraft, von beabsichtigtem Lernen zu neuem Lernen. ~ Aftab Omer

Transformatives Lernen (nach Mezirow) stellt einen Prozess dar, bei dem durch kritische (Selbst-) Reflexion bereits bestätigte eigene Vorannahmen (Perspektiven, Denkweisen, Denkgewohnheiten) transformiert werden, um diese sowohl zu verändern als auch zu erweitern.

Komplexität, Entstehung, Mehrdeutigkeit, Transformation, Beweglichkeit usw. sind Wörter, die in den letzten Jahren immer mehr zum Mainstream geworden sind. VUCA und #futureofwork sind mittlerweile alltägliche Meme. Unternehmen versuchen, aufzuholen, während Wellen der Technologie unser Leben, unsere Arbeit, unsere Aufmerksamkeit und unsere Energie übernehmen. Der menschliche Geist kann mit dieser Veränderung nicht Schritt halten. Organisationen spiegeln lediglich die Verwirrung wider, die jeder von uns empfindet. Es gibt ein Gerangel, um „weiter zu lernen“ – neue Fähigkeiten, neue Technologien, neue Geschäftsprozesse, neue Wege der Interaktion mit den Kunden/Verbrauchern/Mitgestaltern. Die Lernkurve scheint endlos – Erschöpfung und Zynismus ersetzen Begeisterung und Nachforschungen. Die Angst, Arbeitsplätze an KI und Roboter zu verlieren, scheint schnell Realität zu werden. Der Mitarbeiter-Engagement-Bericht von Gallup ist mittlerweile bekannt.  (Vergleich D-A-CH)

Was hat das alles mit organisatorischem Lernen zu tun? Sehr viel, würde ich sagen. Und die meisten Organisationen erkennen, dass dies kritisch ist. Daher die wachsende Beliebtheit von Begriffen wie „kollaboratives Lernen“, „kontinuierliches Lernen“, „agiles Lernen“, „lebenslanges Lernen“ usw. Vor diesem Hintergrund des unaufhörlichen Wandels, des Aufkommens der Über-Technologie-Ära, der Klimakrise und der gesellschaftspolitischen Umwälzungen möchte ich vorschlagen, dass Organisationen lernen müssen, aber anders lernen . Ich schlage eine Umstellung auf „Transformatives Lernen“ vor. Dies umfasst andere Formen des Lernens in sich selbst, fügt dem Ganzen jedoch eine weitere Dimension hinzu.

Transformatives Lernen geht über das Kognitive hinaus, um Herz, Darm, Körper und Intuition zu integrieren.Es ist jetzt wissenschaftlich erwiesen, dass unser Darm und unser Herz auch ein eigenes Gehirn haben und uns wichtige Informationen senden. Unsere kognitive Seite ist jedoch so überentwickelt, dass wir gewöhnlich ignorieren, was unser Herz uns sagt, und unser Bauchgefühl übersehen, oft um später Buße zu tun. Keine dieser Formen der Wahrnehmung und Sinneswahrnehmung findet einen Platz in unserer aktuellen Organisationsstruktur. Und das ist zu unserem Nachteil.

Zurück zum obigen Zitat von Aftab Omer: Es gibt zwei Teile, die meiner Meinung nach entscheidend sind, um von regulären Lernmethoden zu transformativem Lernen überzugehen – von Information zu Vorstellungskraft und von beabsichtigtem Lernen zu neuem Lernen . Für ein tiefgreifendes Verständnis von Omers Perspektive empfehle ich seinen Artikel Imagination, Emergence und die Rolle des transformativen Lernens in der Komplexitätsführung . In diesem Stück werde ich mich auf die beiden oben kursiv geschriebenen Aspekte konzentrieren – Vorstellungskraft und emergentes Lernen – und ihre Beziehung zum transformativen Lernen.

Ich habe versucht, die Verschiebung des organisatorischen Lernens, über die ich spreche, in einem Diagramm unten festzuhalten:

Vom beabsichtigten zum aufstrebenden Lernen – Transformation des Lernens von Organisationen

Die unteren beiden Quadranten des Diagramms veranschaulichen die verschiedenen Formen des Lernens, die heutzutage normalerweise in Organisationen stattfinden – dies ist beabsichtigtes Lernen . Diese Art des Lernens basiert auf Informationen, Wissen (aus der Vergangenheit), Fähigkeiten und Kompetenzen, die für die Gegenwart benötigt werden, und Lernprogrammen, die darauf abzielen, den Aufstieg neuer Technologien in der Zukunft anzugehen. Dies geschieht durch spezifische Schulungen und verschiedene Modi des fortlaufenden Lernens, die von der Organisation unterstützt und auch von den Lernenden selbst gesteuert werden. Dieses Lernen ist entscheidend für die Aufrechterhaltung des normalen Geschäftsbetriebs, verschafft den Unternehmen Wettbewerbsvorteile, hilft beim Aufbau neuer Fähigkeiten und führt zu Innovationen. Diese Art des Lernens ist perfekt unter Bedingungen der Stabilität und des allmählichen Wandels.

Aber nicht, wenn Veränderungen exponentiell, kontinuierlich und mehrdeutig sind. Wenn es vollständige Paradigmenwechsel gibt und die Welt neu gedacht werden muss. Wenn die Art und Weise, wie wir uns selbst und unsere Beziehung zur Welt um uns herum sehen, neu erfunden werden muss. Ich empfehle, dieses Video von Tomas Bjorkman anzuhören, um diese Veränderungen besser zu verstehen.

Um mit diesen Verschiebungen fertig zu werden, müssen wir vom beabsichtigten Lernen zum aufstrebenden Lernen übergehen . Das beabsichtigte Lernen geschieht an einem Ort des Wissens und gegen eine Reihe spezifischer Ziele. Emergentes Lernen geschieht an einem Ort der Reflexion und Sinneswahrnehmung.

In den oberen beiden Quadranten des obigen Diagramms habe ich einige der Fähigkeiten und Bedingungen gezeigt, die erforderlich sind, damit emergentes Lernen stattfinden kann. Dies sind immer noch sehr junge Ideen, über die ich gerade nachdenke, während ich schreibe.

Imagination – In Zeiten von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit spielt Imagination eine Schlüsselrolle. Ich meine hier nicht wilde Vorstellungskraft, sondern die Fähigkeit, sich mögliche Zukünfte vorzustellen, obwohl die gegenwärtige Situation weit von dieser Möglichkeit entfernt ist. (Die Landung des Menschen auf dem Mond war einmal Phantasie.) Diese Art der Phantasie ist eine Fähigkeit, die das Honen und absichtliche Üben erfordert. Es ist von Natur aus strebend, sieht und sieht neue Möglichkeiten und gibt dem, was entstehen will, eine Stimme. (Ich habe „Imagination“ groß geschrieben, um es von Phantasie oder wilden Flügen der Phantasie und des Tagträumens zu unterscheiden.) 

Anmerkung: Nicola Tesla, zum Beispiel war ein Meister der Imagination

Sensing and Sensemaking – Die Fähigkeit zu „spüren“ wurzelt in einer tiefen, nicht wertenden, unvoreingenommenen Beobachtung, dem Fühlen mit allen Sinnen und der Fähigkeit, zurückzutreten, um den Zusammenhang zwischen scheinbar unterschiedlichen Situationen, Kontexten oder Herausforderungen zu erkennen.In „Sensemaking“ kommen Imagination und Sensing zusammen. Es erfordert einen Glaubenssprung, gepaart mit allem, was gesehen, gehört, gefühlt und intuitiert wurde.IMHO, in der VUCA-Welt können Organisationen ohne Imagination nicht mehr gedeihen.

Negative Fähigkeit – John Keats, der romantische Dichter, schrieb über negative Fähigkeit. Und die Worte sind heute genauso zutreffend wie zu seiner Zeit. Ich habe hier einen ausführlichen Beitrag darüber geschrieben , aber ich werde Keats ‚Zitat wiederholen:

„Das Konzept der negativen Fähigkeit ist die Fähigkeit, die Welt zu betrachten, ohne den Wunsch zu haben, widersprüchliche Aspekte in Einklang zu bringen oder sie in geschlossene und rationale Systeme einzupassen. … Ich meine NEGATIVE FÄHIGKEIT, das heißt, wenn der Mensch in der Lage ist, in Unsicherheiten, Mysterien, Zweifeln zu sein, ohne gereizt nach Tatsachen und Gründen zu greifen… “~ John Keats

Negative Fähigkeit, wie von Keats beschrieben, ist ein Bestandteil von Imagination, bei dem wir bereit sind, das Urteil auszusetzen und in die Situation einzutauchen, ohne sie lösen zu müssen. Wenn man mit Unsicherheit und Zweideutigkeit lange genug bleiben kann, ist es möglich, einen tieferen Ort des Wissens zu erreichen, an dem sich eine geeignetere und elegantere Lösung ergibt. Ich kann mir keine bessere Fähigkeit vorstellen, in heutigen Organisationen kultiviert, gefördert, entwickelt und geschliffen zu werden.

Halten des Paradoxons – In unserem binären Ansatz „entweder dies oder das“ vergessen wir, den Raum dazwischen zu erkunden, das Spektrum, das alle interessanten Graustufen enthält. Oder sogar den Raum ganz außerhalb des Spektrums. Wie Niels Bohr sagte: „Das Gegenteil einer tiefen Wahrheit kann durchaus eine andere tiefe Wahrheit sein.“ Um bei einem Paradoxon zu bleiben, müssen wir langsamer werden, tief zuhören und uns mit Widersprüchen und Zweideutigkeiten abfinden. Dies ist keine kognitive Fähigkeit, die man aus einem Trainingsprogramm oder durch Lesen eines Buches lernen kann. Es ist ein innerer Zustand, der mit Neugier, Geduld und Ausdauer gepflegt werden muss.

Keine Abschluss suchen – Das menschliche Gehirn hat ein tief sitzendes Bedürfnis nach Abschluss oder Ende. Wir können nicht mit unvollständigen Geschichten leben. Und dieses sehr menschliche Muster spielt sich bei organisatorischen Entscheidungen ab, insbesondere wenn akuter Druck besteht, sich an einen Zeitplan zu halten. Dies ist jedoch oft der Feind eines tiefen, transformativen Lernens und hält uns in unseren alten Mustern fest, wiederholt dieselben Fehler und steht vor derselben Krise. Dies erfordert, dass wir unseren Verstand und unser Herz trainieren, um offen zu bleiben und Neugier, Mut und Mitgefühl zu fördern. Otto Scharmers Theorie U ist ein leistungsfähiger Prozess, der Organisationen dabei helfen kann, „negative Fähigkeiten“ aufzubauen.

Lineare Logik loslassen – Die wissenschaftliche, mechanistische, industrielle Ära hat in uns im Wesentlichen die Liebe zu linearer Ursache und Wirkung aufgebaut. Die Komplexität der VUCA-Welt eignet sich jedoch nicht mehr für Linearität. Stattdessen leben wir in einer Welt, in der „alles mit allem anderen verbunden ist“. Dies erfordert, dass wir zurücktreten, unsere Perspektiven erweitern, unser Bedürfnis nach Schließung loslassen und die größeren Muster im Spiel erkennen. Dies erfordert, dass wir unsere Mustererkennungsfähigkeiten verbessern, über unmittelbare Zusammenhänge hinausblicken und in einer Situation offener Beobachtung bleiben.

Raum für sich selbst und andere halten – Raum zu halten erfordert, dass wir in einem Moderationsmodus bleiben – einem Modus, der durch Offenheit, Urteilslosigkeit, Bewusstsein für den eigenen inneren Zustand und die Fähigkeit, tief zuzuhören, gekennzeichnet ist. Unternehmen zeichnen sich heute durch Geschwindigkeit, Effizienz und Genauigkeit aus. Wie ich bereits geschrieben habe , erfordern Komplexität und Unsicherheit jedoch, dass wir langsamer werden. Es erfordert, dass wir von der Schnellfeueraktion zur Beobachtung, Reflexion und nachdenklichen Reaktion übergehen, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen ist. Auch dies ist keine kognitive Fähigkeit, die über ein paar Trainingseinheiten erworben werden kann. Dies ist ein innerer Seinszustand, in dem wir (allmählich) lernen, langsamer zu werden, achtsam und bewusst zu werden. Und es erfordert unermüdliches Üben, Unterstützen und Arbeiten mit anderen Personen auf derselben Reise.

Generative Gespräche – Otto Scharmer spricht über vier Ebenen des Zuhörens , die zu vier Ebenen des Gesprächs führen. Diejenigen, die Trainer und Moderatoren sind, wissen, wie wichtig es ist, auf den Stufen 3 und 4 zuzuhören (siehe Abbildung unten). Es ist empathisches und generatives Zuhören, das Raum für die Geburt von etwas Neuem hält und schafft. Diese Art des Zuhörens wird in Organisationen selten praktiziert. Genau dies kann jedoch Organisationen und Einzelpersonen, die diese Reise gemeinsam unternehmen, wirklich verändern.

Ebenen des Zuhörens

Da keine der oben genannten Fähigkeiten unter die typischen Parameter von greifbar, quantifizierbar und messbar fällt, fallen sie vom Radar der Organisation ab. Es ist nahezu unmöglich, das innere Wachstum zu messen. Organisationen, die den Weg des transformativen Lernens beschreiten möchten, müssen die alten Paradigmen loslassen und die neuen im Raum des Lernens annehmen.

Im nächsten Teil dieses Beitrags werde ich über einige Prozesse, Frameworks und Methoden schreiben, die Unternehmen als Teil ihrer Kultur übernehmen und einbetten können, um ihre Lernreise neu zu erfinden. Dies ist notwendig, um die Kapazitäten aufzubauen, die erforderlich sind, um die Transformation zu leiten und als Organisation der nächsten Stufe zu agieren. ( Eine Erklärung der Organisationen von Teal und Next Stage finden Sie unter Frederic Laloux ‚Reinventing Organizations .)

 von Sahana Chattopadhyay      

Soziokratie: Die Bewegung

20. JANUAR 2018 TED J. RAU

Die Erfahrung der Soziokratie

Ich bin Teil mehrerer soziokratischer Organisationen und manchmal erhalten wir Anfragen von so genannten „Soziokratietouristen“ – Leuten, die an einem soziokratischen Treffen teilnehmen möchten, um zu sehen, wie es ist. Ich habe eine Standardantwort, die Sie überraschen könnte: „Komm. Aber Sie werden sehr wahrscheinlich enttäuscht sein. Soziokratie ist fast unsichtbar. Weil gute Regierungsführung leise ist. Was Sie sehen können, ist der Fluss, aber es wird Ihnen schwer fallen zu sehen, woher er kommt. Du wirst nur zuschauen, um zu sehen, wie unsichtbar es ist. “

Wenn Sie jemals an einem soziokratischen Treffen teilgenommen haben, wenn es gut geführt wurde, haben Sie vielleicht nichts bemerkt. Und genau darum geht es. Schließlich treffen wir uns nicht, um eine bestimmte Art von Governance zu praktizieren, sondern um Dinge zu erledigen und uns zu verbinden. Wir möchten, dass unsere Aufmerksamkeit frei ist, um sowohl die Aufgaben zu erledigen, die Aufmerksamkeit erfordern, als auch einander. Es fühlt sich mühelos an, als würde man fliegen.

Eine Sache, die Sie beim Betreten eines soziokratischen Treffens bemerken könnten, ist, dass die Leute in Runden sprechen. Die Leute sprechen nicht nach Belieben, sondern halten eine Reihenfolge nach der anderen ein. Was ich bei der Verwendung von Runden erlebt habe, ist, dass in reifen Gruppen, die an sie gewöhnt sind, ein erstaunlicher Fluss entsteht und die Mitglieder beginnen, sich der Gruppenweisheit hinzugeben. Sehr oft verlasse ich ein Meeting und merke: Diese Entscheidung wurde tatsächlich in winzigen Stücken getroffen und ich kann nicht einmal auseinander ziehen, wer was beigetragen hat. Es war alles „wir“. Diese Gruppenerfahrung des Fliessens ist das, was ich an der Soziokratie am meisten liebe und ich möchte nie wieder zu den alten Wegen zurückkehren.

Werte der Soziokratie

Die Soziokratie wurde in den 1980er Jahren entwickelt und hat sich seitdem auf alle Kontinente ausgebreitet. Es ist jetzt eine weltweite Bewegung mit einer starken Präsenz in ihrem Heimatland, den Niederlanden, und auch in anderen europäischen Ländern, den USA, Südamerika, Indien, Australien und mit neuen Entwicklungen in Afrika und Asien. Dieser Artikel wird soziokratische Werte und Prinzipien identifizieren und die Landschaft der gegenwärtigen soziokratischen Bewegung beschreiben.

Für diejenigen, die mit Holacracy vertraut sind: Historisch gesehen baute Holacracy auf Soziokratie. Die Holacracy betont die Autonomie des Einzelnen, während die Soziokratie weniger reguliert ist und dazu neigt, in Kreisen von Gleichaltrigen mehr Macht und Erforschung zu bewahren. Holacracy ist eine reguliertere Version der Soziokratie – Holacracy gibt mehr Struktur, Soziokratie gibt mehr Auswahl.

Da alle Beschreibungen ebenso viel über den Autor erzählen wie über den Inhalt, möchte ich mich in zwei Sätzen vorstellen. Ich bin Leiter und Mitbegründer einer gemeinnützigen Organistion (Soziokratie für alle) mit Sitz in den USA und weltweit tätig. Ich bin ein Linguist (Syntax-Semantik-Schnittstelle) und ein deutscher Muttersprachler, und ich lebe in einer wunderbaren internationalen Gemeinschaft mit 80 Menschenin den Vereinigten Staaten.

Von den Werten, die der Soziokratie zugrunde liegen, sind zwei für selbstorganisierte Organisationen ziemlich universell:

(1) Wirksamkeit: Wir schließen uns Organisationen in der Hoffnung an, dass sie ihr Ziel (Zweck) wirksam erreichen.

(2) Zugehörigkeit: Wir schließen uns Organisationen an, um mit anderen in Verbindung zu treten und Teil von etwas zu sein, das größer ist als wir.

Was ist das Besondere an der Soziokratie? Es ist Äquivalenz :

(3) Gleichwertigkeit. Jede Stimme hat den gleichen Wert und wir entscheiden gemeinsam, wie die Bedürfnisse erfüllt werden sollen.

Dies bedeutet nicht , dass alle gemeinsam über alles entscheiden, und es bedeutet nicht, dass die Bedürfnisse aller immer erfüllt werden. Dies bedeutet, dass alle Bedürfnisse mit Sorgfalt behandelt werden. Die Bedürfnisse der Investoren haben den gleichen Wert wie die der Arbeiter in der Werkstatt. Die Bedürfnisse des Hausverwalters haben den gleichen Wert wie die Bedürfnisse des Geschäftsführers. Alle sind gleich, obwohl sie alle unterschiedliche Rollen im Gesamtsystem haben. Niemand kann ignoriert oder überwältigt werden.

Soziokratie ist eine Reihe von Gestaltungsprinzipien, die Gleichwertigkeit in allen Bereichen einer Organisation verkörpern:

• Wie wir unsere Arbeit strukturieren

Die Autorität wird auf einer möglichst „dezentralen“ Ebene verteilt und von Kreisen (einer Organisationseinheit oder einem Team) gehalten, die „eigene“ Autoritätsbereiche haben. Es besteht Klarheit über Zweck (Ziel) und Zuständigkeitsbereich (Bereich) jedes Kreises, wodurch jeder Arbeiterkreis die Freiheit erhält, sein unmittelbares Arbeitsumfeld zu gestalten. Zwei zusammenhängende Kreise sind doppelt verknüpft, d.h. zwei Personen sind Vollmitglieder beider Kreise, sodass Informationen fließen können und die Teile zu einem Ganzen werden. Dadurch bleibt die Gleichwertigkeit in mehrschichtigen komplexen Organisationen erhalten.

• Wie wir lernen und uns entwickeln

Das Lernen wird durch verschiedene Tools verkörpert, die eine Umgebung mit vielen Rückmeldungen und aktiver Reflexion bieten (offene Wahlen, Meeting Reflexionen, Verbesserung der Rollen, Überprüfung der Richtlinien).

• Wie wir Entscheidungen treffen

Politische Entscheidungen werden einvernehmlich getroffen. Eine Entscheidung wird getroffen, wenn niemand im Kreis Einwände hat. Die Zustimmung ist die Stütze der Soziokratie, eine Verkörperung der Gleichwertigkeit. Wer einem Arbeitskreis angehört, kann seine Notwendigkeit im politischen Prozess entweder in Vorschlägen oder in Einwänden gegen Vorschläge zum Ausdruck bringen. Auf diese Weise können die Bedürfnisse der Beschäftigten vor Ort und auf flinke Weise gehört und berücksichtigt werden. Rollen können einvernehmlich definiert und ausgefüllt werden, sodass der Einzelne schnell und eigenverantwortlich handeln kann.

Dank dieser Prinzipien und ihrer Interaktion hat die Soziokratie die Wendigkeit einer rollenbasierten Organisation (zum Beispiel das Rollen-Konzept der Soziokratie/Holakratie) mit dem Gefühl der Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit einer Organisation, die eine Gruppe von Gleichgestellten als Ausgangspunkt für alles hat, was wir tun. Die gesamte Zusammenarbeit basiert auf Beziehungen, und die Beziehungen werden von kleinen Gruppen unterstützt, die mit Kontinuität und Vertrauen arbeiten.

Die soziokratische Landschaft

Die Soziokratie in ihrer modernen Form, wie sie in den 1980er Jahren von Gerard Endenburg formuliert wurde, wurde von drei großen Ideen geprägt:

• Äquivalenz: Endenburg war Schüler einer von Quäkern geführten Schule, in der er erlebte, wie es ist, wenn alle Bedürfnisse berücksichtigt werden.
• Lebende Systeme: Verschachtelte Kreise sind wie die fraktalen Muster in der Natur von voneinander abhängigen halbautonomen Systemen organisiert.
• Kybernetik: Endenburg, als Elektroingenieur, hat verstanden, dass Feedback für das Verständnis unserer Interaktion mit unserer Umwelt, der Auswirkungen unserer Handlungen und der Möglichkeit zur Verbesserung von entscheidender Bedeutung ist.

Es gibt mehrere internationale Organisationen, die Soziokratie unterrichten. Die von Gerard Endenburg gegründete Sociocracy Group ( http://thesociocracygroup.com/ ) ist eine globale Beratungsorganisation mit Niederlassungen in Europa und Nordamerika.

Sociocracy 3.0 ( sociocracy30.org ) ist eine Weiterentwicklung der Soziokratie, die sich auf die Erforschung und Erweiterung von Mustern und die Verbindung zwischen Agilität und Soziokratie konzentriert. und hat eine lose Sammlung von Anhängern auf der ganzen Welt mit einer Konzentration in Europa.

Sociocracy For All ( sociocracyforall.org ) ist eine gemeinnützige Mitgliedsorganisation, die 2016 mit dem Ziel gegründet wurde, den Übergang zur Soziokratie zu erleichtern, indem Schulungs- und Umsetzungsmaterialien erstellt und die Verbindungen zwischen Soziokratie und verwandten Bewegungen miteinander verwoben werden. Aus Gründen der Transparenz ist der Autor dieses Artikels Mitbegründer und Mitarbeiter von Sociocracy For All.

Da die Soziokratie als Instrument offen und zugänglich ist, ist es unmöglich, realistisch abzuschätzen, wie viele Organisationen die Soziokratie weltweit einsetzen. „Sociocracy For All“ kennt ungefähr 100 soziokratische Organisationen und ist mit ihnen verbunden. Wir gehen davon aus, dass es mindestens dreimal mehr Organisationen gibt, die in erheblichem Maße Soziokratie eingeführt haben.

Die Soziokratie hat sich innerhalb von Bewegungen, die Werte mit der Soziokratie teilen, am schnellsten verbreitet. Natürliche Brutstätten der Soziokratie gibt es überall dort, wo Menschen als Peers zusammenkommen und zum Handeln neigen, zum Beispiel:

• Absichtliche Gemeinschaften (wie Wohngemeinschaften und Öko-Dörfer), in denen die Menschen dazu inspiriert werden, als Gleichaltrige zusammenzuleben, Selbstverwaltung zu unterstützen und sich gemeinsam als Menschen zu entwickeln.
• Agilität und Soziokratie teilen natürlich einige Grundprinzipien der Selbstorganisation, der lokalen Entscheidungsfindung und der Konzentration auf Experimentieren und Lernen.
• Permakultur: Insbesondere in ihrer sozialen Dimension teilen Permakultur und Soziokratie ihre Affinität zu Mustern und schaffen nicht-extraktive, nachhaltige Praktiken sowohl im natürlichen als auch im zwischenmenschlichen Bereich.
• Gewaltfreie Kommunikation (Nonviolent Communication, NVC): NVC und Soziokratie sind konzeptionell Geschwister, die Umgebungen schaffen, in denen wir ohne Zwang zusammen sein und uns gegenseitig um die Bedürfnisse kümmern können. NVC macht das auf zwischenmenschlicher Ebene und Soziokratie auf organisatorischer Ebene. NVC ist eine natürliche Passform und wird oft mit der Soziokratie vermischt.
• Unabhängige Schulen: Seit dem Beginn der Soziokratie an einer Schule nutzen einige Schulen, insbesondere in den Niederlanden, seit Jahren die Soziokratie. (Siehe org für ein inspirierendes Projekt.)
• Die größte soziokratische Organisation befindet sich in Indien, wo die Nachbarschaftsparlamente ( Videointerview ) verknüpfte Kreise und soziokratische Wahlen nutzen, um die Selbstverwaltung ihres unmittelbaren Umfelds zu üben. In mehr als Zehntausenden von Kreisen wachsen die Nachbarschaftsparlamente in Indien und beginnen, sich in anderen Ländern wie Spanien, Nigeria und den USA zu wiederholen.

Wie beeinflussen die Werte der Soziokratie unser Handeln in der Soziokratie für alle? Sie gelten für unsere Vision des sozialen Wandels: Wie können wir eine Welt schaffen, in der die Bedürfnisse aller wichtig sind und die Menschen befugt sind, die sie betreffenden Angelegenheiten zu regeln?

Für uns hat dieser Fokus spezifische Implikationen:

• Informationen müssen von den Praktizierenden zu den Lehrern und zwischen Praktizierenden und Lehrern zurückfließen, damit jeder lernen kann. Dies bedeutet auch, dass sinnvolle Beziehungen von Gleichaltrigen im Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit stehen.
• Information ist Macht. Wir wollen, dass Gerechtigkeit zur neuen Norm wird, die auf alle Arten zugänglich gemacht werden soll, nicht nur finanziell und unter Verwendung von Creative-Commons-Lizenzen, sondern auch in praktikabler Weise, indem die Soziokratie so einfach wie möglich gestaltet wird, ohne den damit verbundenen Kulturwandel zu unterschätzen . Offene Finanzen, offene Bezahlung und offene Sitzungsprotokolle müssen Standard sein.

(3) Menschen sind kreativ und hartnäckig, um Lücken in Mustern zu schließen. Um diese Lücken absichtlich zu schließen, unterrichten wir in der Regel mit vielen Details und Beispielen, die sehr spezifisch und in der Praktikabilität begründet sind. Wir bemühen uns, das Gleichgewicht zwischen Experimenten und der Verwendung der immer neuen Best Practices zu finden.

Wir gehen von der Überzeugung aus, dass alle Menschen kooperationsfähig sind und Beiträge und Verbindungen benötigen. Was wir brauchen, um nicht hilfreiche historische Muster zu verlernen und diese Fähigkeit freizusetzen, sind unterstützende Systeme und Praktiken.

Hier ist warum:

• Die Leistungslücke zwischen dem, was wir im Idealfall tun möchten und dem, was wir konsequent erreichen können. Wir alle wollen die beste Version von uns sein. Dies wird jedoch nicht immer der Fall sein. Wir können keine Organisation mit guten Absichten leiten. Systeme unterstützen uns dabei, qualitativ hochwertige Verbindungen und Prozesse herzustellen, auch wenn wir nicht in Bestform sind.

Ein praktisches Beispiel: Zeit ist eine knappe Ressource. Selbst mit den besten Absichten und dem besten Bewusstsein für die Gleichstellung der Geschlechter wurde in Experimenten gezeigt, dass Gruppenmitglieder unter Zeitdruck mit größerer Wahrscheinlichkeit auf sexistische Muster zurückgreifen. Dies zu verstehen ist der Schlüssel zum Verständnis des Wesens der Soziokratie: Angesichts der Tatsache, dass die Bedingungen nicht immer ideal sind. systeme helfen uns zu sein, wer wir immer sein wollen. Prozesse sind wie ein Sicherheitsnetz, sodass wir auch unter Zeitdruck wissen, was zu tun ist, wenn wir wütend, ungeduldig, müde oder verletzt sind.

• Praktiken können uns helfen, zu wachsen. Systeme sind nicht nur ein Sicherheitsnetz, sondern gute Systeme können auch unseren Horizont erweitern.

Ein praktisches Beispiel: Wenn Sie in Runden nicht an der Reihe sind, lehnen Sie sich zurück und hören zu. Reales Zuhören ist ein anderer mentaler Zustand, den ich in der Soziokratie für mich entdeckt habe. Für eine Weile, wenn ich den Drang verspürte, zu reden, schrieb ich alle Ideen, die ich hatte, auf ein Stück Papier. Als ich an der Reihe war, ging ich meine Liste durch und… es war ernüchternd. Das meiste, was ich herausplatzen wollte, war von anderen gesagt worden. Einige meiner Ideen schienen nicht mehr so ​​relevant zu sein. Runden haben mich gelehrt, mich zurückzuhalten und haben mich zu einem besseren Teamplayer gemacht.

(c) Ein deutsches Sprichwort sagt: „Es gibt nichts Gutes, wenn du es nicht tust. “ Kultur kann sich nur mit konkreten und praktikablen, konsequenten Praktiken ändern, die Gleichwertigkeit auf allen Ebenen und in allen Kontexten unserer zwischenmenschlichen Interaktion bewirken. Lebe jetzt die Revolution.

Für uns ist Soziokratie viel mehr als eine Art, eine Organisation zu führen. Es ist ein Kulturwandel, eine Organisation zu einer Zeit. Wenn wir alle die Fähigkeiten des Regierens auf Augenhöhe erlernen, wenn Kinder in soziokratischen Schulen aufwachsen, in denen sie mitbestimmen, was und wie sie lernen, wenn unsere Freiwilligenorganisationen und unsere Arbeitsplätze von Gleichen geführt werden, wenn sich die Nachbarn befugt fühlen, ihr Schicksal zu nehmen in ihre eigenen Hände, dann kann die Denkweise der Zusammenarbeit Konkurrenz und Angst verdrängen und eine schönere Welt für alle schaffen.

 

Ted ist Mitbegründer von Sociocracy For All  und unterrichtet, berät und trainiert für soziokratische Organisationen. Er war Mitverfasser des Soziokratie-Handbuchs „ Many Voices One Song: Shared Power with Sociocracy “.

Er interessiert sich für echte Governance, die unser Verhältnis zueinander verbessert, wo immer wir gemeinsame Entscheidungen treffen. E-Mail: ted@sociocracyforall.org  LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ ted-j-rau-bb75a513b /