Was ist Change-Management? — Ein Leitfaden zur organisatorischen Transformation.

Neue Systeme und Strategien können Ihr Geschäft stark beeinträchtigen. Mit organisatorischem Change-Management können Sie sicherstellen, dass der Übergang zu neuen Prozessen reibungslos verläuft.

In der modernen IT hat Change-Management viele verschiedene Erscheinungs-formen. Projektmanager betrachten das Change-Management als den Prozess, der verwendet wird, um die Genehmigung für Änderungen des Umfangs, des Zeitplans oder des Budgets eines Projekts zu erhalten. Unter Change-Management verstehen Infrastrukturfachleute den Prozess zum Genehmigen, Testen und Installieren eines neuen Geräts, einer Cloud-Instanz oder einer neuen Version einer Anwendung. ITIL , ISO20000, PMP , Prince2 sowie andere Methoden und Standards schreiben den Prozess vor, um die Genehmigung zu erhalten und Änderungen an einem Projekt oder einer Betriebsumgebung vorzunehmen.

Die Association of Change Management Professionals (ACMP) , PROSCI , das Innovation and Organizational Change Management Institute (IOCMI) und andere betrachten Change-Management aus organisatorischer Sicht. Während jede Gruppe ihre eigenen Ansätze, Rahmenbedingungen und Sprachen hat, befassen sich diese Gruppen alle mit der menschlichen Seite des Wandels im organisatorischen Kontext.

Der folgende Artikel konzentriert sich auf das Change-Managementaus organisatorischer Sicht, um es von den prozessbasierten Change von ITIL, Prince2 usw. zu unterscheiden. In diesem Zusammenhang bezieht sich „Change“ auf jedes Ereignis oder Programm, das das Unternehmen durchführt und das den täglichen Betrieb erheblich stört, z. B. eine neue ERP-Installation oder eine digitale Transformation.

Die klarste Definition dieser Art von organisatorischem Change-Management (OCM) liefert Sheila Cox von Performance Horizons mit den Worten : „Das organisatorische Change-Management stellt sicher, dass die aus einem Projekt resultierenden neuen Prozesse  von den betroffenen Personen tatsächlich übernommen werden.„

Was sind die Vorteile von Change Management?

Das Change-Management verringert das Risiko, dass ein neues System oder eine andere Änderung vom Unternehmen abgelehnt wird. OCM reduziert weder die Kosten noch erhöht es den Umsatz. Stattdessen erhöht sich die Teamarbeit, die für das Unternehmen erforderlich ist, um die Änderung zu akzeptieren und effizienter zu arbeiten.

Wann ist organisatorisches Change Management erforderlich?

OCM wird immer dann benötigt, wenn das Unternehmen ein Programm oder eine Veranstaltung durchführt, die den täglichen Betrieb unterbricht. Ein solches Unternehmen wird sich auf Folgendes auswirken:

Der Arbeitsinhalt einzelner Jobs. Bei vielen Jobs müssen Einzelpersonen oder Gruppen wiederholt Aufgaben ausführen. Eine Buchhaltungsabteilung hat tägliche, wöchentliche, monatliche und jährliche Aktivitäten. Mit der Zeit werden die meisten Menschen mit den bereitgestellten Werkzeugen und dem Rhythmus des Arbeitskalenders vertraut. Schon einfache Änderungen können den Workflow stören und die Mitarbeiter stören.

Die Rollen der einzelnen Mitarbeiter. Viele Menschen sehen ihren Wert für die Organisation als guten technischen Architekten, Programmierer oder Sicherheitsspezialisten. Wenn sie gebeten werden, eine andere Rolle zu übernehmen, können sie sich sehr unwohl fühlen. Menschen mit hervorragenden technischen Fähigkeiten haben oft Schwierigkeiten, Manager zu werden. Anstatt alle Aufgaben zu erledigen, müssen sie lernen, mit anderen Menschen umzugehen. Sobald sie nicht mehr für die Fähigkeiten belohnt werden, die sie erfolgreich gemacht haben, können die Mitarbeiter ihren Zweck in Frage stellen.

Die Organisation selbst.Die Führungsteams debattieren monatelang über wichtige Änderungen, bevor sie endgültige Entscheidungen treffen, damit jedes Mitglied ein tieferes Verständnis für die Auswirkungen der Änderung auf das Unternehmen erhält. Auch wenn sie mit der endgültigen Entscheidung nicht einverstanden sind, haben sie Zeit, um zu entscheiden, ob sie die neue Richtung akzeptieren oder mit Anmut abreisen möchten. Personen in der unteren Hierarchie haben selten Zeit, größere Änderungen vorzunehmen. Führungskräfte möchten nicht, dass sich die Mitarbeiter um Ereignisse sorgen, die möglicherweise erst eintreten, wenn klar ist, dass die Änderung stattfinden wird. Darüber hinaus verbietet eine strengere Durchsetzung des Insiderhandels den Führungskräften den Austausch von Informationen über bevorstehende Fusionen, Übernahmen oder Veräußerungen. Aus diesem Grund haben Personen, die nicht zum Führungsteam gehören, viel weniger Zeit, sich auf die geplante Änderung vorzubereiten, und können beschließen, das Unternehmen zu verlassen, während die Änderung durchgeführt wird.

Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg von Change Management?

Organisations-Change-Management-Programme erfordern mehrere Dinge, um erfolgreich zu sein:

Der richtige Executive Sponsor. (die Quelle) Sponsoring ist entscheidend. Der OCM-Sponsor ist dafür verantwortlich, den Fall für eine Änderung zu entwickeln und die erforderlichen OCM-Ressourcen zu beschaffen. Dafür benötigt der Sponsor die Unterstützung des CEO, um deutlich zu machen, dass der Aufwand wichtig ist.

Der Sponsor muss die Gründe für eine Änderung klar genug verstehen und eine detaillierte Diskussion über die Herausforderungen führen, die eine andere Arbeitsweise erforderlich gemacht haben. Sie sollte zuversichtlich genug sein, um Skeptiker zu konfrontieren, und nah genug an den Details sein, um den gewählten Ansatz und die Gründe für die Ablehnung der Alternativen zu rechtfertigen.

Der Sponsor muss die Auswirkungen auf das Personal verstehen. Gute Sponsoren sind besorgt über die Menschen, die von der Änderung betroffen sein werden. Diese Sponsoren kommunizieren ehrlich und behandeln alle fair und respektvoll. Anstatt nur die Fakten zu erzählen, nehmen sie sich die Zeit, den Menschen zuzuhören und sich in die Individuen hineinzuversetzen, die die neue Arbeitsweise nicht mögen. Wenn Personen gekündigt oder neu zugewiesen werden sollen, sollten Sponsoren wissen, wann dies geschehen wird und wie alle behandelt werden. Sie erklären, warum die Änderung notwendig war, und tun, was sie können, um den Übergang für Personen zu erleichtern, deren Arbeitsplätze sich verändern. Die besten Sponsoren helfen jedem, der einen Job verliert, die nächste Chance zu finden

Kulturelle Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft. Alle Organisationen widersetzen sich bis zu einem gewissen Grad Veränderungen, aber diejenigen, die dem Grundsatz „Wenn es nicht kaputt geht, reparieren Sie es nicht“ folgen, brauchen oft einen großen Weckruf, um sich anders zu verhalten. Die öffentliche Enthüllung von Vorwürfen sexuellen Fehlverhaltens gegen Harvey Weinstein ist ein dramatisches Beispiel für einen Aufruf, ein seit langem bestehendes Problem anzugehen. Eine Reihe von Unternehmen, die wenig gegen sexuelle Belästigung unternommen hatten, ergriffen plötzlich Maßnahmen.

Erfahrene Change-Management-Teams nutzen die emotionale Energie des Unternehmens. Sie verwenden Unternehmensgeschichten, Sprache und Verhalten, um diejenigen Teile der aktuellen Kultur hervorzuheben, die mit der geplanten Veränderung in Einklang stehen. Diese Teams feiern Verhaltensweisen, die sie fördern möchten, indem sie Personen, die diese Verhaltensweisen aufweisen, öffentlich anerkennen. Change-Management-Teams nutzen jede Gelegenheit, um die Art und Weise zu verbessern, in der die Änderung dem Unternehmen hilft.

Individuelle Veränderungsbereitschaft. Der Einzelne muss bereit sein, neue Informationen zu untersuchen und neue Verhaltensweisen und Ansätze anzunehmen. Da die meisten Menschen den Status quo bevorzugen, kann dies schwierig sein. In der Regel akzeptieren die meisten Menschen nur Änderungen, die sinnvoll sind und deren Arbeitsinhalt oder Arbeitsumgebung verbessern.

Belohnungen und Konsequenzen. Wichtige Änderungen müssen durch Belohnungen und Konsequenzen verstärkt werden. Individuelle Leistungspläne mit spezifischen, messbaren Ergebnissen müssen den gewünschten zukünftigen Zustand stärken. Personen, die ihre Ziele erreichen, müssen angemessen belohnt werden und diejenigen, die keine Konsequenzen haben müssen.

Ein Beratungsunternehmen, das eine breitere Anerkennung des Marktes wünschte, ermutigte alle Partner, auf Branchenkonferenzen zu sprechen und für Branchenpublikationen zu schreiben. Bei beiden wurden mehrere Partner sehr erfolgreich. Während ihre Artikel und Vorträge Neugeschäft generierten, verringerten sich die von jedem Partner verwalteten Kundenumsätze tatsächlich. Als der Vergütungsplan sie nicht ausreichend für die zusätzlichen Firmeneinnahmen belohnte, um die gesunkenen Kundeneinnahmen auszugleichen, waren sie sehr unglücklich. Das Führungsteam des Unternehmens musste den Vergütungsplan schnell anpassen, um zu verhindern, dass die Partner das Unternehmen verlassen.

Warum ist Change Management schwierig?

Es braucht viel Zeit, um Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern. Auch große IT-Anwendungsimplementierungen sind einfacher zu planen und zu verwalten. Projektmanager wissen, wann ein Modul getestet oder ein Server installiert wird. OCM-Manager haben es viel schwerer, Fortschritte zu messen. Messunterstützung kann schwierig sein. Gerade wenn es den Anschein hat, dass eine Schlüsselperson die Änderung unterstützt, erhebt die Person einen weiteren Einwand und kehrt zu alten Verhaltensweisen zurück.

Führungskräfte gehen häufig davon aus, dass jeder, der davon betroffen ist, den Business Case als so überzeugend erachtet, dass er die neue Arbeitsweise automatisch akzeptiert. Aber die meisten Menschen widersetzen sich Veränderungen oder sind unvorhersehbar. Dies führt zu mehreren Schwierigkeiten für das OCM-Team:

Change Management ist nicht deterministisch. Im Gegensatz zu Computerprogrammen können Menschen unvorhersehbar und unlogisch sein. OCM-Aktivitäten, die für eine Gruppe wirksam sind, können für eine andere Gruppe unwirksam sein. Mitteilungen können bei einigen Personen, bei anderen jedoch nicht ankommen.

Change Management ist ein Kontaktsport. Das OCM-Team muss eins zu eins mit Personen interagieren, die sich ändern müssen. E-Mails, Videos und andere Massenkommunikation können eine Nachricht verstärken, aber die Mitarbeiter haben nicht das Gefühl, dass sich das Unternehmen um ihre Schwierigkeiten kümmert. Veränderung ist persönlich; Manchmal brauchen Menschen, deren Jobs verändert wurden, jemanden, der auf ihre Frustrationen hört, bevor sie die neue Realität akzeptieren.

Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front müssen eingestellt werden. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front können ein umfangreiches Programm erstellen oder beenden. Da sie die betrieblichen Details der aktuellen Prozesse verstehen, können sie potenzielle Probleme und wahrscheinliche Kundenreaktionen antizipieren. Personen, die nicht auf die Störungen reagieren, die durch große Veränderungen verursacht werden, sind häufig der Ansicht, dass es effizienter ist, frühzeitig weniger Menschen in den Prozess einzubeziehen. Die Einbeziehung von mehr Personen in den Veränderungsprozess schafft zusätzliche Arbeit für das OCM-Team, stärkt aber auch das Engagement. Mitarbeiter auf mittlerer Ebene und an vorderster Front, deren Vorschläge angenommen werden, stützen mit größerer Wahrscheinlichkeit das Endergebnis.

Kulturelle Unterschiede können OCM erschweren. Kulturelle Normen sind auf der ganzen Welt unterschiedlich. Die OCM-Bemühungen müssen die lokalen Gepflogenheiten berücksichtigen, auch wenn ein globales System zur Standardisierung des Unternehmensbetriebs vorgesehen ist. Es muss darauf geachtet werden, dass diese und andere kulturelle Normen berücksichtigt werden:

• Kommunikationsstil. Dänemark, Deutschland, Israel, die Niederlande und die USA sind sehr direkt. Indien, Japan, Pakistan und die Philippinen tendieren dazu, indirekt zu handeln, und glauben, es sei sehr wichtig, dass beide Parteien ihr Gesicht wahren. In diesen Kulturen vermeiden es Einzelpersonen, Nein zu sagen, und meinen häufig eher „Ich verstehe“ als „Ich stimme zu“, wenn sie „Ja“ sagen.

• Zeitorientierung. Meetings in Deutschland, der Schweiz und den USA beginnen und enden nach Plan. Selbst wenn sich einige Teilnehmer zum ersten Mal treffen, bleibt wenig Zeit für Einführungen. Spanien, Thailand, Brasilien und die Karibik sorgen sich weniger um die Zeit. Die Dinge können bis später am Tag oder sogar morgen warten. In solchen Ländern ist es unhöflich, sich auf eine geschäftliche Diskussion einzulassen. Erst wenn der Gastgeber und der Besucher Erfrischungen und Höflichkeiten geteilt haben, kann das Geschäft beginnen.

• Egalitarismus. Australien, Kanada, Israel, Neuseeland und die USA haben kaum Hierarchien mit fast allen Vornamen. Umgekehrt ist Hierarchie in Indien, Iran, Japan, Saudi-Arabien und anderen Ländern sehr wichtig. Nachwuchskräfte in diesen Ländern schieben sich ausnahmslos der älteren Person hin.

Verstöße gegen kulturelle Normen können zu großem Unmut führen. Die besten OCM-Teams reagieren sehr empfindlich auf lokale kulturelle Normen, auch wenn die Mitarbeiter in der Zentrale weltweit einen Standard-Projekt-Rollout und ein Standard-OCM-Programm fordern.

Change-Management kann ein nachträglicher Gedanke sein. Bei großen IT-Anstrengungen wird das Projektteam häufig durch Änderungen von Geschäftsprozessen, Schnittstellen zu anderen Systemen, Datenbereinigung usw. belastet. Wenn der OCM-Aufwand nicht gleichzeitig mit dem Rest des Programms gestartet wird, wird er möglicherweise nur vom Programmteam gestartet erfährt Widerstand von Endbenutzern. Sogar Unternehmen, die behaupten, OCM sei kritisch, reduzieren oder eliminieren das OCM-Budget, wenn das Gesamtprogramm zu teuer wird.

Das Change Management kann zu früh gestartet werden. Der OCM-Aufwand muss eng mit dem Rest des Change-Programms verknüpft werden. Dies ist besonders schwierig bei großen IT-Programmen, wenn die OCM-Bemühungen beginnen, bevor neue Systemdetails fertiggestellt wurden. In Ermangelung konkreter Informationen über das neue System klingt das OCM-Team entweder vage oder beschreibt, was es von dem neuen System erhofft. Wenn das neue System nicht schnell implementiert werden kann oder eine geringere Funktionalität als erwartet aufweist, sind die Unterstützer häufig desillusioniert.

OCM und das Change-Programm sind möglicherweise getrennt. Die rationalen und emotionalen Gründe für Veränderungen müssen eng miteinander verknüpft werden. Führungskräfte kommunizieren häufig einen rationalen, logischen Fall für Veränderungen, dem es an emotionaler Attraktivität mangelt. Menschen reagieren auf Handlungsaufforderungen, die ihnen das Gefühl geben, Teil von etwas zu sein, das wichtiger ist als jede einzelne Person und das von Visionen angetrieben wird, die sowohl ihr Herz als auch ihren Verstand erfassen.

Meg Whitman, ehemaliger CEO von Hewlett-Packard, spricht Herz und Verstand an. Wie sie in ihrem Beitrag „ Die Kraft der transparenten Kommunikation “ diskutierte, versuchten sie und ihr Team, eine starke Verbindung zur Geschichte und zu den Traditionen von HP aufzubauen. Sie untermauerten den kulturellen Wert von „HP Way“, dass die Qualität der Arbeit ebenso wichtig ist wie die Position in der Hierarchie.

Unterschied zwischen Projektmanagement und Change-Management?

Change Management und Projektmanagement werden oft als dasselbe angesehen. Sie sind nicht. Hier die Unterschiede.

Das Projektmanagement umfasst die Verwendung von Personen, Prozessen und Methoden zum Planen, Initiieren, Ausführen, Überwachen und abschliessen von Aktivitäten. Es wurde entwickelt, um die Projektziele einer Organisation und hoffentlich die strategischen Gesamtziele zu erreichen.

Ähnlich wie beim Projektmanagement umfasst das Change-Management Personen, Prozesse und Tools, mit denen Organisationen alle Änderungen, die aufgrund von Projektinitiativen oder anderen Faktoren, die sich auf das Geschäft auswirken können, wirksam verwalten können.

Während Projektmanagement und Change-Management zwei Bereiche sind, die oft nebeneinander arbeiten – und sollten – gibt es einige Gemeinsamkeiten. Es sind jedoch unterschiedliche Disziplinen. Denken Sie an das Projektmanagement am Beispiel der Softwareentwicklung und -implementierung. Ein Projektmanager plant, kommuniziert und führt gemeinsam mit einem Projektteam die eigentliche Entwicklung und Implementierung durch. Ein Change Manager arbeitet mit demselben Projektmanagement-Team zusammen, um alle Aspekte zu identifizieren, zu kommunizieren und effektiv zu verwalten, die sich darauf beziehen, wie sich Änderungen letztendlich auf alle Stakeholder auswirken.

Merkmale des Projektmanagements

Das Projektmanagement sollte eine Strategie ermöglichen und ist eine formalisierte und gut dokumentierte Disziplin, die von einem formalen Projektmanagement-Wissensgremium (PMBOK) geleitet wird. Für jedes Projekt gibt es ein definiertes Start-End-Datum, das Aufgaben, Meilensteine ​​und endgültige Ergebnisse sowie formal festgelegte Prozesse umfasst und Anforderungen und Zielen entspricht. Das Projektmanagement umfasst in der Regel die Implementierung eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Merkmale des Change-Management

Das Change-Management entwickelt sich zwar zunehmend zu einem anerkannten und dokumentierten Bereich, erfordert jedoch keine formalisierten Richtlinien und Prozesse wie PMBOK. Es gibt kein Start- und Enddatum und keine festgelegten formalen Aufgaben oder Meilensteine. Die Change-Management-Prozesse können trotz Zielen variieren. Diese Disziplin behandelt nur die Auswirkungen von Änderungen, die sich aus organisatorischen und PM-Aktivitäten ergeben, und beinhaltet die Implementierung von Strategien zum Umgang mit Änderungen (Nachhaltigkeitsaspekte).

Was macht ein Projektmanager?

Ein PM führt Projekte von der Initiierung bis zum Abschluss, um sicherzustellen, dass die Ziele der Stakeholder erfolgreich erreicht werden, und erleichtert Besprechungen zwischen Teammitgliedern, Unternehmensführung, Stakeholdern, Anbietern und anderen relevanten Parteien. Der Projektmanager pflegt die Kommunikation zu den Projektaktivitäten mit allen Beteiligten und ist dafür verantwortlich, dass die Projekte im Rahmen bleiben. Ihre Projektmanagementkenntnisse und -erfahrungen werden verwendet, um Sponsoren, Teammitgliedern und anderen Interessengruppen zu helfen, effektiv zusammenzuarbeiten und fundiertere Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten mit der Unternehmensleitung zusammen, um sicherzustellen, dass Projekte mit den allgemeinen Geschäftsstrategien in Einklang stehen und dass Projektrisiken gemindert und negative Auswirkungen auf die Projektbeteiligten minimiert werden. Letztendlich spielen Projektmanager die Rolle des Moderators und Leiters für Projektaktivitäten.

Was macht der Change Manager?

Ein Change Manager leitet, kommuniziert, dokumentiert und implementiert Strategien zum effektiven Management von Veränderungen, die der Unternehmensführung, den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern helfen, in Zeiten des Wandels besser überzugehen. Sie unterstützen die Übernahme und das Buy-in von Prozessen, verringern den Widerstand bei Änderungen und spielen im Wesentlichen die Rolle der Verbindungsperson und der Befürworterin der Geschäftsaktivitäten. Sie konzentrieren sich außerdem stark auf die Mitarbeiter und darauf, wie sich Änderungen auf sie auswirken, um sicherzustellen, dass Geschäftsrisiken gemindert und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter im Unternehmen minimiert werden.

Warum ist die Rolle des Change Managements in einer Organisation notwendig?

Weltweit fließen jährlich erhebliche Mengen an Zeit und Ressourcen in Projektinitiativen. Während Projekte Unternehmen dabei unterstützen, strategische Ziele zu erreichen, berücksichtigen sie die Auswirkungen auf Menschen und Prozesse in Organisationen in der Regel nicht vollständig. Sobald Projekte abgeschlossen sind, hat dies unweigerlich Auswirkungen auf bestehende Prozesse sowie auf Einzelpersonen. Es ist wichtig zu bedenken, dass Projektteams und wichtige Stakeholder von Anfang bis Ende involviert sein können. Es gibt jedoch auch viele andere Personen, die vom Projektergebnis nicht betroffen sind.

Diese Personen können aufgrund einer erheblichen Menge an Angst und Widerstand dagegen kämpfen. Dies kann zu einem Mangel an Buy-in führen und darüber hinaus zu Verwirrung darüber, was sich geändert hat und was es für sie bedeutet, wie sie ihre Arbeit erledigen. Es kann sogar dazu führen, dass sie ihre Zukunft in Frage stellen und sich fragen, ob sich dies auf ihre Beschäftigung im Unternehmen auswirkt. Hier kann ein Change-Management-Experte eine entscheidende Rolle bei der Glättung dieses Übergangs spielen, Stress abbauen und den Mitarbeitern bei den Veränderungen helfen und die Chancen für ein Buy-In erhöhen. Es kann zwar zu Überschneidungen zwischen Projektmanagern und Change-Managern kommen, diese treten jedoch größtenteils außerhalb der Rolle eines PM auf.

Wie arbeiten Projektmanager und Change Manager zusammen?

Wenn Projekte initiiert werden, belasten sie Stakeholder und Mitarbeiter im Allgemeinen in erheblichem Maße. Während sich die Projektmanager voll und ganz auf die Gesamtziele des Projekts konzentrieren, um den Wert der Stakeholder sicherzustellen, sollten die Change-Management-Experten nicht nur an den Projektbesprechungen teilnehmen, sondern auch fester Bestandteil des Projektteams sein. Collaborating bietet einen ganzheitlichen Strategieansatz und stellt sicher, dass die Auswirkungen auf die Mitarbeiter in der Organisation ausreichend angegangen werden können, um unnötigen Stress und Ängste zu reduzieren und einen reibungslosen Übergang in Bezug auf Prozesse und Akzeptanzniveaus nicht nur während der Projektphase, sondern auch über einen längeren Zeitraum zu erreichen nachdem das Projekt abgeschlossen ist.

Insgesamt sollten Organisationen Fachleute des Change-Managements und Projektmanager ermutigen, eng zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass die Projektbemühungen und die daraus resultierenden Änderungen ausreichend berücksichtigt werden, um die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das Niveau der Produkt- und Servicebereitstellung zu verringern. 

Change Management vs. Projektmanagement in a Nutshell

Selbst bei einer vertieften Beschreibung kann es schwierig sein, die spezifischen Unterschiede zwischen diesen beiden Disziplinen zu unterscheiden.

Hier ist ein kurzer Vergleich der beiden:

Change-Management:

• Hat keine Standard-Richtlinien
• Beinhaltet weniger formale Prozesse
• Hat keine konkrete Zeitleiste
• Der Mensch steht im Mittelpunkt
• Managt die Auswirkungen von Veränderungen, die sich aus Organisations- oder Projektentwicklungen ergeben.

Projektmanagement:

• Hat gut dokumentierte Richtlinien und Standards.
• Folgt einer bestimmten Zeitachse
• Fokussierung auf technische Prozesse und Systeme
• Verwaltet die Aktivitäten eines Projekts, um spezifische Ziele und Anforderungen zu erfüllen.

Change Management ergänzt den Projektmanagement Prozess, indem es die menschliche Seite der Gleichung unterstützt.

Veränderung annehmen

Veränderungen sind heutzutage eine Konstante im Geschäft – tatsächlich ist dies das einzige, was garantiert ist! Aber warum verstehen es so viele Unternehmen falsch , wenn es so häufig vorkommt?

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen hofft weiterhin nur, dass die Mitarbeiter ihrer Veränderungsinitiativen die ihnen auferlegten Veränderungen einfach annehmen . Dieser Ansatz funktioniert jedoch kaum.

Eine überzeugende Geschichte

Veränderungsmanagement erfordert eine überzeugende Veränderungsgeschichte , die den Mitarbeitern mitgeteilt und mit kontinuierlicher Kommunikation und Beteiligung weiterverfolgt wird.

Warum Lernspiele so effektiv sind

In der Aus- und Weiterbildung gewinnt die Gamification vermehrt an Bedeutung. Dabei sind die Serious Games den herkömmlichen Lernmethoden oftmals weit überlegen. Ich beschreibe das sehr ausführlich in meinen Artikel in der Computerworld Schweiz.

Doch wo sind die Widerstände und Hindernisse? Wer oder was hindert die Dozenten diese Art des Lernens vermehrt einzusetzen? Die Idee oder das Konzept besteht schon lange. So hat der Professor Dr. Sivasailam “Thiagi” Thiagarajan  schon lange (über 15 Jahre) den Unterricht mit vielen kleinen Interaktive Trainingsmethoden (z.B. Thiagis Aktivitäten für berufliches, interkulturelles und politisches Lernen in Gruppen)  bereichert. Meine Erfahrung war, dass die Dozenten oder Lehrer diese Methoden erst mal selbst erleben müssen, bevor sie es einsetzen.

Wenn das schon bei so einfachen, kleinen Methoden „schwierig“ ist, ist es nicht verwunderlich, dass mächtigere Instrumente, wie umfassende Brettspiele (z.B. Für Change) komplett andere didaktische Konzepte benötigen. Das heisst es müssen andere Vorgehensweisen gewählt werden. Man vermeidet das, weil:

• es den gewohnten Fluss stört
• die Lerninitiative an den Schüler / Studenten geht
• der Lehrer auf die Ereignisse auf dem Spielfeld reagieren muss
• es zu viel „Unruhe“ im Saal gibt
• etc.

 

Wir haben hier eine Steigerung des „Flipped classroom„. Ja es geht schon in die Richtung von selbstorganisiertem Lernen, bei dem der Lehrer dann nur Facilitator ist und das beherrscht er nicht so gut. Und dabei gibt es da ja hervorragende Konzepte wie eduscrum.

Selbstorganisiertem Lernen ist für mich die Zukunftsform. Jetzt gilt es nur noch die Lehrer und Dozenten zu gewinnen und das Schul- und Weiterbildungssystem umzuformen. Keine leichte Aufgabe, darum sollten wir heute noch starten.

Ich gebe gerne Tipps und Hinweise.

 

Neue menschenorientierte Wege bringen ein Team weiter!

Wir stehen oft vor Herausforderungen in der jetzigen Zeit. Oft sind es Krisen und Zustände die eigentlich unhaltbar sind. Meistens zeigen sie sich in den Menschengruppen oder Teams, die Mehrwert für eine Organisation oder Firma schaffen. Das ist nicht neu, doch in der heutigen Zeit sehr wichtig geworden. Otto Scharmer schreibt in seinem Artikel „Die vier blinden Flecken der „Theorie U“ (wirtschaft + weiterbildung 10_2016):

Als Reaktion auf diese Krise wird die Notwendigkeit „großer Transformationen“ verkündet. Es komme darauf an, im Rahmen eines „Re-Actings“, „Re-Structurings“, „Re-Designings“, „Re-Framings“ und „Re-Generatings“ völlig „neue Aktionen“ durchzuführen, „neue Strukturen“ zu schaffen, „neue Prozesse aufzulegen“, ein „neues Denken“ zu  etablieren und ein „neues Selbst“ zu kreieren. Es reicht nicht aus, nur Organisationen oder einzelne Aspekte der Organisation zu verändern. Es geht gleich um den Anspruch, „das Selbst“ der Menschen zu verändern und dadurch auch gleich die „Gesellschaft“ als Ganzes auf ein neues Entwicklungsniveau zu heben.

Da ich vielfach auf solche Situationen treffe und die Theorie U selbst als unterliegendes Modell und Design-Hilfe verwende ist es klar, dass ich alle Vorgehensweisen von Kollegen und Bekannten mit diesem Grundsystem vergleiche. Bei meinen Interventionen hilft es mir zu sehen ob die Vorgehensweise komplett ist und die menschlichen Ebenen ausreichend zum Zug kommen. Und so bin ich auf ein interessantes Beispiel gestossen, das in kurzer Zeit mit einem Team hervorragende Resultate erzielt.

Die Methode „TeamStreaming (siehe Artikel aus personalSCHWEIZ)“ von Kristina Casali folgt dem U in eleganter Weise, weil sie, wie auch die Arbeit von Otto Scharmer, auf Erfahrungen aus der Praxis beruht und die Resultate von Forschungen in diesem Gebiet berücksichtigt. Sie schreibt in ihrem Artikel: Das Rezept lag darin, eine «harte» betriebswirtschaftliche Zielformulierung mit einer menschenorientierten TeamCoaching-Methode zu kombinieren, die auf Erkenntnissen der neurowissenschaftlichen Forschung basiert.

Die Schritte oder Phasen des TeamStreaming lassen sich einfach der Theorie U und Desing Thinking gegenüberstellen.

TeamStreaming	Theorie U	Design Thinking
(Mit-)Teilen	Downloading	—
Abstimmen	Seeing	Empathy
Fühlen	Sensing	Define
Vernetzen	Presensing	—
Evaluieren	Cristalizing	Ideate
Ausprobieren	Prototyping	Prototype
Leisten	Performing	Test

 

Diese Gegenüberstellung zeigt auf, dass TeamStreaming sehr nah der Theorie U folgt. Die Phasen Fühlen und Ausprobieren sind nicht explizit in der Methode erwähnt, sind jedoch implizit vorhanden. Dagegen ist beim Design Thinking zu sehen, dass hier im Vergleich zur Theorie U Lücken vorhanden sind. Ich habe diese beiden Methoden hier verglichen.

Ausserdem berücksichtigt man in der Theorie U speziell die menschlichen Ebenen oder Tiefe (Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens), wie nachfolgendes Bild zeigt:

Es zeigt sich immer wieder, dass ganzheitliche Methoden, die durch die Erfahrung vieler gereift sind, die besseren Resultate erzielen. TeamStreaming ist eine davon. Auch bewährt hat sich, dass man die verschiedenen Methoden mit der Theorie U von Otto Scharmer vergleicht. Viele Erkenntnisse und Verbesserungspotientiale lassen sich so erkennen.

Weitere Informationen:

• TeamStreaming: Manchmal braucht es neue Wege  von Kristina Casali
• Theorie U Zusammenfassung   von Michael Wyrsch
• Wie passt Design Thinking und Theorie U zusammen?  von Michael Wyrsch

 

Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht

 

Heutzutage werden viele Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte angeboten, von Tagesworkshops bis hin zu internen Fortbildungen. Die Wahrscheinlichkeit ist aber groß, dass diese eigentlich gar nichts nützen. In diesem klaren und ehrlichen Vortrag beschreibt Roselinde Torres, wie sie 25 Jahre lang wahrhaftig große Führungs-persönlichkeiten bei ihrer Arbeit beobachtet hat, und verrät drei einfache, aber entscheidende Fragen, die künftige Leiter von Unternehmen sich stellen sollten, um in Zukunft erfolgreich zu handeln:

1. Wohin schauen Sie, um die nächste Veränderung in Ihrem Geschäftsmodell oder Ihrem Leben vorauszusehen?
2. Wie vielfältig ist Ihr persönliches und berufliches Netzwerk?
3. Sind Sie mutig genug, eine Vorgehensweise aufzugeben, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat?

Also, wie gestalten sie die Veränderungen auf die sie so oder so treffen werden? Wie bereiten Sie sich auf die Zukunft vor in die sie ihre Mitarbeiter, Partner und Freude begleiten? Welche Werkzeuge und Methoden nutzen Sie dazu?

 

„Bemutterung“ des evolutionären Zwecks – eine feminine Perspektive

Von Spring Cheng 

Wenn ich auf die Frage „Gibt es einen evolutionären Zweck?“ stosse, bin ich nicht so sehr an einer Ja / Nein-Antwort interessiert, sondern bin neugierig auf die Perspektive, durch die der Fragesteller „Existenz“ definiert, ein Konzept, das für unseren Realitätssinn und seine Wahrnehmung so grundlegend ist und viel aussagt, wie wir uns mit der Realität beschäftigen

Frederic Laloux weist in seiner Antwort auf einen Artikel , der die Existenz evolutionärer Ziele in Frage stellt, auf eine „weiche“ Art von Existenz jenseits der konventionellen Realität hin. Er schrieb: „Fast alle Künstler, Schriftsteller, Erfinder und Firmengründer sagen irgendwann, dass sie das Gefühl haben, dass ihre Inspiration nicht ihre war, sondern zu ihnen kamen. Als ob die Inspiration sie ausgewählt hätte. “ Er fuhr fort und beschrieb, dass „so viele Gründer von ihrem Unternehmen als ihrem Baby oder ihrem Kind sprechen.“

Wenn wir das Schwangerschaftsstadium eines Kindes betrachten, hängt die Frage, ob es dieses Kind gibt oder nicht, sehr stark davon ab, ob wir die Frage aus der Perspektive der Mutter oder des Vaters beantworten, wobei jeder von ihnen einen unterschiedlichen und dennoch ergänzenden Weg bietet mit dem Kind in Verbindung zu stehen.

Mein Cousin und seine Frau, die mit mir im gleichen Haushalt leben, erwarten seit mehreren Monaten ihr erstes Baby. Der Bauch der Mutter wird jeden Tag größer. Die erwartende Mutter entwickelte eine gewohnheitsmäßige Geste, ihren Bauch sanft zu reiben, besonders wenn sie spürt, dass sich der Fötus im Inneren bewegt. Sie ist eng mit dieser unsichtbaren Kreatur verbunden, die untrennbar mit ihrem Leib verbunden ist. Der Vater wirft oft einen zärtlichen und doch etwas neidischen Blick auf den Bauch seiner Frau. Seine wachsende Liebe zu seinem Sohn ist spürbar, aber er kann das Baby nicht physisch spüren wie seine Frau.

Während für die Mutter das Baby so real ist wie ihr eigenes Fleisch, ist es für den Vater viel mehr ein Konzept als eine physische Realität. Ohne das Wissen und die Technologie der Medizin hat der Vater keine Möglichkeit, die Existenz eines Fötus mit seinen eigenen Wahrnehmungsfähigkeiten zu überprüfen. Während der Schwangerschaft wird der übliche Unterschied zwischen der männlichen und der weiblichen Erfahrung des Lebens wirklich größer. Beide Seiten sind herausgefordert, sich der am weitesten entfernten, unerreichbaren Unbekannten auf der anderen Seite des „Abgrunds“ zu stellen.

Unser Planet ist schwanger mit einer neuen Frequenz des menschlichen Bewusstseins. Wir gehören zu den wenigen glücklichen Generationen, die Zeuge dieser planetarischen Schwangerschaft und Geburt sein werden. Unser Leben ist in ein einzigartiges Zeitfenster eingeklemmt, wenn die alten Versionen weiblicher und männlicher Perspektiven der Realität in ihren letzten Kämpfen verwickelt sind, aus denen neue Archetypen von weiblich und männlich und ihre Beziehung entstehen.

Wir werden gebeten, neue Vorlagen für das Müttern und Väterliche zu schaffen, indem wir unser „kreatives Kind“ empfangen, gebären und erziehen: die Art von Sozialunternehmen, die notwendig ist, um der Herausforderung dieser Evolution zu begegnen. Unabhängig von unserem Geschlecht wird jeder von uns über seine Grenzen hinaus ausgedehnt, um sowohl die Rolle von Mutter und Vater für unseren kreativen Prozess zu verkörpern.

Wir werden aufgefordert, uns an das Wechseln zwischen zwei verschiedenen Beziehungsweisen und an unserem kreativen Prozess zu gewöhnen. Laloux sprach über den Wechsel vom Paradigma „Vorhersagen und Kontrolle“ zu „Spüren und Antworten“. Während „Vorhersagen und Kontrolle“ unseren rationalen Verstand ausübt, aktiviert „Spüren und Antworten“ unser Wahrnehmungsgefühl. Unser rationaler Verstand und unser Gefühlsempfinden repräsentieren unsere inhärenten männlichen und weiblichen Fähigkeiten. Ich glaube jedoch, dass nur wenige Menschen die tiefgreifende Veränderung unseres Wesens als Sein und die Art und Weise, wie wir uns mit unserer Arbeit beschäftigen, voll und ganz zu schätzen wissen.

Das erste und größte Hindernis, auf das wir oft stoßen, ist eine fest verwurzelte Leugnung, wie verkümmert oder beeinträchtigt unsere Fähigkeit zu spüren und zu fühlen ist, in Bezug auf ihr volles, herrliches Potenzial. Wir sind programmiert, diese Beeinträchtigung zu leugnen, weil der Schock, sich dem Ausmaß des Verlustes unserer Sinneswahrnehmungsfähigkeit, für uns selbst und für die Menschheit, zu stellen, fast zu schmerzhaft ist, um ihn zu ertragen.

In seinem Artikel The First Step to Teal is Grief hat Chris Clark, ein Teal-Mentor, geschrieben: „Irgendein innerer Teil von mir – der Teil, der in der Lage ist, meinen Zweck zu spüren – lag inaktiv da. Vielleicht war es tot. Oder vielleicht war das Verlangen nach Sinn und Zweck in meinem Leben einfach ein verkümmerter Charakterzug der menschlichen Psyche, nutzlos in der heutigen Welt, notwendigerweise vom modernen Leben amputiert und jetzt nur noch schmerzhaft, wie ein Phantomglied.“

Chris beschrieb seine Erfahrung, mit seinem Gefühl-Selbst in Kontakt zu kommen, als er von Joe Shirley, meinem Partner und Mitbegründer des Resonance Path Institute, durch einen Prozess namens Feelingwork geführt wurde.

Wie Chris, vermittelt durch Feelingwork, habe ich mich auch an den Rand dieses Phantomgliedes der menschlichen Psyche gewagt und in den Rand der klaffenden Wunde des Planeten geschaut. Ich war von Trauer von der Größe eines Tsunamis überwältigt, die mein Ego in den Schatten stellte, Trauer nicht nur um mich selbst, sondern um unsere kollektive Menschlichkeit, Trauer, die die Burg meines rationalen Verstandes völlig zerstörte, gut gebaut und befestigt durch eine Karriere der wissenschaftlichen Ausbildung und Konditionierung.

Der Aufstieg der modernen Wissenschaft begann damit, dass wir unsere Sinne auf den Boden schlugen. Als die Wissenschaft im Gegensatz zu dem, was unsere Sinne berichteten, bewies, dass die Sonne nicht um die Erde geht und dass die Erde nicht flach ist, verließ die Menschheit die Ära, in der wir uns als Matriarchin des menschlichen Handelns auf unsere Sinne verließen.

„Rational Mind“, der neue Oberbefehlshaber, begann sein Reich aufzubauen, als sich die Geschichte der modernen Zivilisation entfaltete. Für die meisten von uns ist das volle Potenzial unserer Sinne und Gefühle weitgehend in einen dicken Schlummer gefallen, in seiner Einschließung im Keller unseres Bewusstseins, selten mit dem Raum, seine volle Wirkung auszuüben, oder der Autorität, kritische Entscheidungen zu treffen.

Längst ist der Tag vorbei, an dem die Frage, ob wir eine enge Begegnung mit einem Tiger im Dschungel überleben könnten, von unserer präzisen Fähigkeit abhängt, die Absicht des Tigers zu spüren und die subtile Veränderung seiner Bewegung zu spüren, an dem, ob wir sicher von einer Hochsee-Expedition nach Hause zurückkehren könnten, von unserer exquisiten Fähigkeit abhängt, die Strömungen zu spüren und den Wetterwechsel zu spüren. In der modernen Zivilisation existiert und wirkt nur noch ein bloßer Schatten dieses Gefühl-Selbst in der modernen Villa unseres Bewusstseins, und nur als Diener, um unsere grundlegendsten Bedürfnisse zu befriedigen, oder als Jungfrau, um den rationalen Verstand, den Meister, zu unterhalten und ihm zu gefallen.

Die Wahrheit ist, ohne ein gesundes Gefühl-Fühl-Selbst, ist unser männlicher rationaler Verstand genauso beeinträchtigt wie unser Gefühl-Fühl-Selbst.

Indem der rationale Verstand unser Empfindungs- und Gefühlsselbst unterdrückt, unterdrückt er auch seine eigenen vollen Potentiale. Die primäre Manifestation der Beeinträchtigung unseres rationalen Geistes ist, dass er sich in einen neurotischen Tyrannen verwandelt hat, der das weibliche Gegenstück fürchtet und verunglimpft. Stellen Sie sich vor, wie viel negative Konnotation mit der Qualität von „irrational“ verbunden ist, verglichen mit dem relativ neutralen Ton, der mit Qualitäten wie „gefühllos“ oder „unempfindlich“ verbunden ist. Dies ist ein Indiz dafür, wie voreingenommen unsere Kultur in ihrer Haltung gegenüber rationalem Verstand und Wahrnehmungsfähigkeit ist.

Es ist sicherlich ein positives Zeichen der Reifung, wenn unser rationaler Verstand lernt, ein wohlwollender Meister zu sein und unser Sinnesgefühl herauszufordern, ihn selbst um Rat zu bitten. Aber was würden wir in dieser Situation erwarten? Wenn ein Glied ohne richtigen Gebrauch verkümmert ist, erwarten wir dann, dass es plötzlich funktioniert, wenn wir es belasten? Können wir erwarten, dass eine misshandelte Frau oder eine Person aus einer unterdrückten sozialen Schicht plötzlich in ihre Macht kommt, nur weil wir ihnen erlauben zu sprechen?

Eine Person, die in einer systemisch unterworfenen Rolle konditioniert ist, , wird entweder unbewusst imitieren, versuchen zu genügen, reaktiv gegen den Meister rebellieren, oder ihre wahre Perspektive verstecken, wenn ihre Perspektive gegen den Willen des Meisters ist. Nur weil wir unsere Wahrnehmungs- und Gefühlsfähigkeit einschalten können, macht das nicht automatisch den Generationsabdruck aus dem systematischen Ungleichgewicht zwischen unserem rationalen Selbst und dem Fühl-Selbst rückgängig.

Wenn wir uns wirklich dafür einsetzen, die organisatorische Funktionsweise von Sinn und Antwort von Teal lebendig zu machen, muss unser rationaler Geist seinen privilegierten Sitz der Autorität aufgeben. Wir müssen uns selbst genügend Raum geben, um die volle Kapazität unseres Sinnesgefühls-Selbst wiederherzustellen, Fehler zu machen, während die wiederhergestellte Kapazität mit neuen Verantwortungsebenen und Autoritäten experimentiert, und uns so wieder in unseren rationalen Geist zu integrieren. An bestimmten Stellen müssen wir auch die Autoritätsposition des rationalen Verstandes entthronisieren und ihn zu einem ko-kreativen Partner umschulen. Es ist keine leichte Aufgabe!

Carl Jung sagte einmal: „Was wir vom Selbst ablehnen, erscheint in der Welt als Ereignis.“ Wenn wir uns jemals fragen, warum der erklärte evolutionäre Zweck unserer Organisation, der so gut konstruiert und schön zu unseren Theorien passt, mit dem Potenzial, der Menschheit wunderbare Gaben zu bringen, einfach nicht vom Boden abhebt? Wenn wir uns jemals fragen, warum unsere Bemühungen immer durch unerwartete „Unterbrechungen“, wie unkooperative Mitarbeiter, lästige Gesundheitsprobleme, das Chaos und die Frustration der Selbstverwaltung, behindert werden? Dann schlage ich vor, dass wir nicht schnell zu dem Schluss kommen, dass der evolutionäre Zweck nicht existiert oder unseres Vertrauens unwürdig ist.

Stattdessen können wir einen ehrlichen und harten Blick auf unsere Verbindung zum evolutionären Zweck werfen, durch unsere Wahrnehmungs- und Fühlungsfähigkeit, die Nabelschnur, durch die unsere Innere Mutter die Nährstoffe unserer Leidenschaft pumpen kann und die harte Arbeit in den wachsenden Fötus unserer Vision steckt. Wir können fragen, was nötig ist, um diese Nabelschnur zu heilen und wieder ihre volle Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Ich schlage diese Perspektive vor, nicht weil ich ihre theoretische Gültigkeit beweisen kann. Ich schlage dies als eine Wahl der Perspektive vor, mit der wir experimentieren können. Und ja, ich rufe auch die Innere Mutter in euch, meine männlichen Freunde und Kollegen.

Zurück zum erwarteten Paar. Der Vater, der auf seiner Begeisterung reitet, nachdem er das erste Ultraschallbild seines Sohnes gesehen hatte, richtete eine Facebook-Seite ein und registrierte ein Gmail-Konto für das Baby. Ich denke, das ist seine Art, mit dem Baby in Verbindung zu bleiben. Jetzt hat dieses Kind bereits eine virtuelle Präsenz im Cyberspace, bevor seine physische Präsenz die Welt erobert! Und doch, wird dieses Baby die virtuelle Identität bewohnen, die sein Vater für ihn konstruiert? Vielleicht wird er das tun und vielleicht auch nicht. Vielleicht wird er Facebook nicht mögen. Vielleicht wird Gmail zu dem Zeitpunkt, an dem er anfängt, mit Freunden zu interagieren, eine veraltete Kommunikationsplattform sein.

Ich sehe Evolutionary Purpose oft als eine schwarz-weiße Aussage auf einer Website gepostet. Ich denke, es ist eine großartige Praxis, den evolutionären Zweck im verbalen Raum zu formulieren. Aber Worte allein verankern unsere Wahrnehmung und unser Gefühl nicht ausreichend. Die Aussage, mit der wir Worte für den evolutionären Zweck verwenden, dient als virtuelle Kopie des „Kindes“. Während die Aussage unseren rationalen Verstand beschäftigt, sollte unser Fokus der Aufmerksamkeit auf uns selbst als Mutter, ihr Gefühl – Gefühl – Selbst und ihre Verbindung mit dem Kind zurückgeführt werden.

In der Praxis bedeutet dies, Methoden und Prozesse zu entwickeln, um emotionale, sensorische oder kinästhetische Verbindungen mit dem Evolutionären Zweck unserer Organisation aufzubauen, unabhängig von unserer intellektuellen Interpretation. Durch diese Praktiken können wir unsere Vorstellungen davon, was der Verstand den evolutionären Zweck sein lassen will, lockern und beobachten und uns darum kümmern, wie er sich auf seiner eigenen Bahn entfalten will.

Seine Lebendigkeit wird durch den Fluss der realen Lebensereignisse bewässert. Sein Wachstum ist inkrementell, nur spürbar, wenn wir in der Zeit zurückblicken. Sein Lernen und seine Anpassung werden durch die Spannungen des täglichen Lebens im Leben einer Organisation katalysiert. Sein Potenzial liegt in den subtilen zwischenmenschlichen Konflikten und der schwierigen politischen Dynamik.

An dieser Stelle verlangt eine Frage nach einer Antwort: „Was ist mit der Vaterschaft für evolutionäre Zwecke?“ Mit einem ungesunden männlichen rationalen Verstand werden wir höchstwahrscheinlich den evolutionären Zweck der Organisation auch von einer atrophierten rationalen Denkweise hervorbringen. Wie wird die Zeugung des evolutionären Zwecks in einem gesunden Paradigma aussehen? In meiner Begegnung mit der feministisch orientierten Literatur und sozialen Bewegung habe ich das Gefühl, dass die schädliche Wirkung des Patriarchats auf das Weibliche sehr stark betont wurde, aber nicht genügend Anerkennung der schädlichen Wirkung auf das Männliche.

———————————————————————————————————————————-

Wir haben das Buch jetzt veröffentlicht: The Resonance Code: Empowering Leaders to Evolve Toward Wholeness. Es gibt zwei Versionen: color und b&w.  Außerdem steht es auf unserer Website zum download bereit.

In diesem Buch haben wir uns viel tiefer mit den weiblichen und männlichen Energien beschäftigt.

 Spring Cheng ist Mitbegründer des Resonance Path Institute, einer gemeinnützigen Organisation mit Sitz in Seattle, die Forschungs- und Praxispionierarbeit leistet, um das Gefühlsempfinden selbst wieder herzustellen, um der Entstehung kollektiven Bewusstseins und gesunder sozialer Organisationen zu dienen. Sie und ihre Mitarbeiter experimentieren mit Praktiken, die von der Vision geleitet werden, dass der „energetische Körper“ von Evolutionary Purpose in einen Mutterleib eingebettet ist: den Beziehungsraum der Organisation. Für weitere Gespräche wenden Sie sich bitte an spring@resonancepath.org .