Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen


(von Dieter Bickenbach)1242

In letzter Zeit ist Selbstorganisation zu einem Begriff geworden, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Nach der Lektüre des Buches „Holacracy“ von Brian Robertson
und nachdem ich gestern jemandem zuhören durfte, der leidenschaftlich für das Konzept steht, war es überraschend für mich, dass Holacracy scheinbar keine Vorstellung davon hat, wie mit schwierigem persönlichem Verhalten in Gruppen umzugehen ist. Ich spreche über informelle Machtstrukturen in einer Organisation, in der scheinbar jeder den gleichen Wert hat. Ich spreche von Menschen, die Verantwortung übernehmen, aber die eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten überschätzen. Ich spreche von Menschen, die sich einfach wie Arschlöcher verhalten, etc. Es scheint mir, als ob es einige blinde Flecken gäbe, die spürbare Folgen haben dürften.
Wie komme ich auf den Gedanken?

  1. Wenn es Widersprüche zwischen formellen und informellen Werten und internen Regeln gibt, gewinnen die informellen. Leider sind die nicht transparent, weil sie im Unbewussten blühen. Oft sind diese Themen auch tabu.
    Der Widerspruch hat enorme Auswirkungen auf die Motivation und Leistung – die wichtigsten Vorteile des Konzepts, wenn ich es richtig verstanden. Vielleicht ist das auch einer der Gründe, warum so viele Zappo-Mitarbeiter in letzter Zeit das Unternehmen verlassen haben.
    Während meines Berufslebens habe ich viel über den Unsinn generischer Werte-Kataloge gelernt, von denen jeder wusste, dass sie keinerlei reale Bedeutung haben. In Organisation, die wesentlich von Sinn und Vision getrieben werden, kann das schnell extrem gefährlich werden.
  2. In den späten 70ern hatte ich die Gelegenheit bei einem sehr spannenden Experiment dabei sein zu können: der TAZ-Gründung. Jeder war gleich, alle bekamen dasselbe Gehalt, und sogar die Gesellschaftsform passte zum demokratischen Ansatz. Trotzdem führten Gruppendynamik und informelle Regeln dazu, dass einige gleicher wurden. Das wurde bald der Ursprung von Konflikten innerhalb der Redaktion und zwischen Redaktion und den vielen TAZ-Initiativen (ja sowas gab es damals).

Ich denke, es ist nicht so schwierig ist, Lösungen für diese Fragestellungen zu finden. Aber es völlig außen vor zu lassen, halte ich für ein ziemliches Risiko.
Also meine Frage ist: Habe ich hier was falsch verstanden oder schlicht übersehen oder gibt es wirklich blinde Flecken?

Über den Author: Dieter Bickenbach In seinen folgenden, empfehlenswerten  Blog http://home.geschaeftswarenladen.com/blog sind weitere interessante Beiträge zu finden!

Kommentare

Kommentar von Björn Rohde-Liebenau

Liebe es oder lass es!

Mein Eindruck, meine Vorstellung (meinetwegen: Vorurteil) ist, dass sich Holacracy® genetisch auf eine love it or leave it Kultur stützt – alternative Ausdrücke: hire&fire oder auch: buy in or drop out.
Ich finde das Konzept sehr interessant – aber unvollständig – meinetwegen von mir noch unvollständig verstanden, deshalb engagiere ich mich hier.

Konfliktkultur in Holacracy® ?

Wäre schön. Ist sie doch enthalten? Darüber würde ich gern mehr erfahren, denn Konflikte bringen das Neue in die Welt. Ohne das droht die Monokultur der Ja-Sager – das wäre nichts Neues und kein zukunftsfähiges Konzept.

 

Weitere Kommentare sind willkommen!

Unternehmen werden zunehmend agiler und legen mehr Wert auf Kundenorientierung. Deshalb arbeiten sie immer öfter mit vernetzten und flexiblen Teams, statt mit traditionellen, funktionalen Strukturen. Laut einer aktuellen Umfrage unter Führungskräften (global 7000 Führungskräfte aus 130 Ländern, aus Deutschland 200) geht der Trend zu über 90 Prozent dahin, Organisationsstrukturen umzugestalten. Das Netzwerk im Unternehmen hat sich als Organisationsstruktur etabliert.

HC Trends 2016 - Deutschland

Ergebnisse der Studie Human Capital Trends 2016

Wie auch im letzten Jahr sind die Themen Führung, Lernen, Kultur und Engagement weiterhin im Hauptfokus der Unternehmen. Dieses Jahr wird zudem das Thema Organisationsstruktur sehr wichtig für deutsche und internationale Firmen.

Die deutsche Rangliste der Trends unterscheidet sich nur geringfügig von den globalen Erkenntnissen. In Deutschland teilen sich die Trends Führung, Organisationsstruktur und Engagement den ersten Platz.

Globale Top 5 Trends*

  1. Organisationsstruktur (92%)
  2. Führung (89%)
  3. Kultur (86%)
  4. Engagement (85%)
  5. Lernen (84%)

Top 5 Trends in Deutschland*

  1. Führung, Organisationsstruktur, Engagement (84%)
  2. Kultur und Lernen (82%)

*Einstufung dieser Trends als „wichtig“ oder „sehr wichtig“

Quelle: Human Capital Trends 2016, Globale Studie

Wenn Sie mehr über die Organisationsstruktur „Netzwerk“ wissen wollen, dann empfehle ich Ihnen die Seite Wissensnetzwerke bilden auf meinem Blog. Seit über 12 Jahren initiiere und begleite ich Netzwerke und kenne die Erfolgskriterien für lebendige Gemeinschaften.

Quelle: https://den-wandel-gestalten.de/2016/08/08/vernetzern-gehoert-die-zukunft/   Author: Johanna Brühl  https://den-wandel-gestalten.de/johanna-bruhl/profil/


img_2006Es sind zu viele Informationen, zu schnelle Veränderungen auf vielen Ebenen, zu unsicher regional und weltweit. Ein Kollege aus dem Sozialministerium in Niedersachen und ich machen seit kurzem eine…

Source: Von der Zeitenwende und der Sicherheit in uns. Innovationskultur neu gedacht


change

Vor fünfundzwanzig Jahre gab es Faxgeräte und es dauerte Minuten um eine Seite von Daten zu übertragen und sie auf Wachspapier in kaum lesbaren Text auszudrucken. Das wurden damals als die Höhe der Kommunikationstechnik betrachtet. Diese großen, sperrigen Geräte brauchten eine Steckdose, um zu funktionieren und waren nicht sehr beweglich.

Heute können uns 4G Handys sofort eine Verbindung zu einer Person oder einem Stück von Informationen, überall in der Welt, zu jeder Zeit herstellen. Dieses vollständig tragbare Geräte passt in die Handfläche und benötigen nur eine geladene Batterie um es zu betreiben. Sie können Informationen zu Druckern, Websites weiterleiten, Facebook -Seiten editieren, E-Mail abfragen- überall, zu jeder Zeit kann man die Informationen erhalten, die man gerade benötigt.

Wie ist das bei Veränderungen?

Ich erwähne dies, weil während Handys eine Veränderung sind, die wir alle lieben (und manchmal hassen). Ich habe diese Tage gegen dieses unerbittliche Tempo des Wandels viel Push-Back bekommen. Immer mehr ich höre die Leute sagen: „Schon genug geändern! Warum kann die Welt sich nicht  etwas langsamer verändern, nur für eine Weile? “

Während ich mit diesem Gesichtspunkt sympathisieren, habe ich eine schlechte Nachricht: Änderung in absehbarer Zeit werden sich nicht verlangsamen. In der Tat, es wird nur schneller werden und das mehr als wir uns derzeit vorstellen können.

Laut einem aktuellen Bericht von KPCB ist der aktuelle Zyklus der Tech-Störung deutlich schneller und breiter als bei früheren Zyklen. Als Ergebnis werden neue Produkte und Technologien eine Neuinterpretation von fast allem auslösen mit dem wir in der Wirtschaft und im täglichen Leben zu tun haben. Nicht sehr ermutigend für diejenigen, die auf einen Wechsel der Gangart hoffen!

In der Wirtschaft, sehe ich nicht, dass das Problem sich viel ändert. Es ist nämlich so, dass wir es taub geworden sind. Veränderungen sind so allgegenwärtig geworden und so unerbittlich, dass wir nicht mehr die Zeit uns nehmen, darüber nachzudenken was es bedeutet. Statt zu pausieren, um Veränderungen zu überdenken, lassen wir es nur mit uns geschehen. Als Folge verpassen wir die Chancen zu gestalten. Und wir  gefährden unsere Unternehmen indem wir nicht wie einige Wettbewerbern uns die die Zeit nehmen zu  verlangsamen und zu beurteilen, was all diese Veränderungen bedeuten.

Um den heutigen Wandel mit Usain Bolt Geschwindigkeit zu bewältigen, müssen wir tun zwei Dinge zur Gewohnheit machen. Erstens, jedes Mal, wenn eine neue Technologie (oder innovative Anwendung einer bestehenden Technologie) in unseren Markt kommt, müssen wir innehalten und fragen:

  • Was bedeutet das für unser Unternehmen?
  • Was bedeutet es für unsere Kunden? Unsere Lieferanten?
  • Wie wird dies die Art und Weise verändern wie in unsere Branche Mehrwert für Kunden erzeugt wird?
  • Wie wird diese Wahrnehmung unserer Kunden ändern, wie können wir einen Mehrwert erzeugen?
  • Warum haben wir das nicht kommen gesehen?
  • Was können wir sicherstellen, dass wir die nächste große Veränderung nicht verpassen?

Zweitens, müssen wir in der Zeit einbauen um zu stoppen und auf die Daten zu schauen. Nicht die weichen Daten, sondern die harten Daten/Fakten.

Was ist der Unterschied? Harte Daten sind Informationen, auf greifbare, solide Fakten basieren. Weiche Daten erscheinen nur auf diese Weise. Harte Daten führt dazu die richtigen Fragen zu stellen. Weiche Daten führen dazu  Annahmen zu machen, die nicht wahr sein können oder eben nicht.

Angenommen, Ihr Umsatz ist in diesem Jahr um 20% gestiegen. Harte Daten ist die Tatsache, dass der Umsatz um 20% gestiegen ist. Weiche Daten sind alle Gründe an die Sie denken warum die Verkäufe gestiegen sind. Ihr Verkaufsteam arbeitet härter. Weitere Kunden sind in den Markt gekommen. Die Industrie als Ganzes ist im Aufwind. Es ist die Wirtschaft, usw.

Diese kann oder kann nicht der Fall sein. Aber in einer Welt, in der wir jeden Tag so schnell laufen wie wir können nur um Schritt zu halten, ist es einfach, auf diese Art von Daten zu zugreifen ohne die Zeit nehmen ihre Richtigkeit zu überprüfen. Und wenn unsere weichen Daten sich als falsch heraus stellen, kann es verheerende Folgen für unsere Entscheidungsprozesse haben.

Und deshalb, wenn uns der Instinkt sagt schneller zu laufen, müssen wir verlangsamen und überprüfen, ob wir in die richtige Richtung laufen. Und je mehr eine Veränderung beschleunigt, umso grösser ist die Notwendigkeit anzuhalten und sicherstellen, dass wir es richtig machen, bevor wir in unseren Märkten auf neuen Entwicklungen reagieren.

Anders als Dorothy im Zauberer von Oz, können wir nicht unsere Fersen klicken und uns zurück auf magische Weise zu einer einfacheren, langsamer Zeit versetzen. Wir können jedoch von Zeit zu Zeit unterbrechen, einen Blick auf die Daten und Fakten werfen und beurteilen, was der letzte Änderung für unser Geschäfts bedeutet. „Verlangsamen um schnell zu gehen“ wiederspricht der Intuition ist aber in der heutigen hyperschnellen Welt der einzige möglich Weg vorwärts zu gehen.

Aufruf zum Handeln: Bauen Sie bei jedem Management-Team-Meeting Zeit in die Agenda ein, um zu diskutieren, was die letzten Änderung  für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden bedeutet.

snail-fast

Übersetzt aus dem Englischen
Quelle: http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2013/01/15/slowing-down-to-go-fast/

FÖHR

Sie kennen das. Eine Konferenz besteht aus ein paar Redenden oder Referierenden, die die Redezeit häufig überziehen, und ganz vielen Teilnehmenden. Die knappen Pausen sind manchmal das Interessanteste, weil man hier neue Kontakte machen kann, die einem im beruflichen Alltag weiter helfen könnten. Doch passt dieses Format immer noch immer? Oder müsste man sich nicht mal trauen etwas Neues auszuprobieren? Etwas, das das Gute vom alten Format mitnimmt und mit etwas Neuem ergänzt?

Die Organisatoren der Landeskonferenz „Gesund Altern 2016“ in Hessen die HAGE – Hessische Arbeitsgemeinschaft für Gesundheitsförderung e.V. hat sich getraut und ich habe beim Trauen mitgeholfen.

Unser Plan: Wir haben einen Hauptvortrag. Und wir haben vier Praxisberichte. Nach jedem Praxisbericht hatten die Teilnehmenden Zeit an den Tischen zu diskutieren, ob sie ähnliche oder andere Erfahrungen gemacht haben, und welche Tipps sie für andere Kommunen hätten. Die Diskussionsergebnisse wurden auf Arbeitspostern und Post it´s von den Gruppen festgehalten und am Ende durch die…

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Das Modell  der Australischen Aboriginal Gesellschaft für Nachhaltigkeit hat die längste Erfolgsbilanz auf Erden. Während Gesellschaften außerhalb Australiens entstanden, florierten und unter gingen , widerstand die Gesellschaft der Aboriginees und bewies seine Nachhaltigkeit über Zehntausende von Jahren dramatischer Ereignisse bis zu der Ankunft der Europäer im Jahr 1788 . Das ist eine außergewöhnliche Leistung, besonders wenn man bedenkt, dass dies etwas ist, mit dem die Menschheit nun kämpft: den Weg, wie eine wirklich nachhaltige Gesellschaft auf dieser Erde zu bauen ist. Wie haben die Aborigines das gemacht? Wie haben sie sich für die Nachhaltigkeit zu organisieren? Welche Art von Führung hat es erfordert? Sie müssen eine „Erfolgsrezept “ gehabt haben. Was war es? Könnten wir es rekonstruieren?

Vision für eine nachhaltige Welt

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Das Gemälde zeigt, wie unsere Aktionen auf dem Land und in den Flüssen werden auch in den Ozeanen gefühlt, dort wo der Fluss das Meer trifft. Die Malerei zeigt die Meeresschildkröte und die Süßwasser Schildkröte. Der Ocean ist in der Süßwasserschildkröte enthalten und die Flußlandschaft in der Meeresschildkröte, das zeigt die Verbundenheit und gegenseitige Abhängigkeit zwischen den beiden.
Wir wissen nicht, ob die Nhunggabarra die erste nachhaltige Gesellschaft gebaut haben, aber wir sind einigermaßen sicher, dass sie die längste dauerhafte Gesellschaft aufgebaut haben. Es ist nun an uns, von ihnen zu lernen und es nicht die letzte nachhaltige Gesellschaft zu sein lassen.

Mehr Informationen:http://treadinglightly.sveiby.com/

 


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Interview mit einer Firma.

Reporter: Guten Tag. Danke das Sie sich Zeit genommen haben für dieses kurze Interview.

Firma: Keine Ursache. Ich habe zur Zeit nur Standardaufgaben zu erledigen. Die automatische Produktion läuft auch ohne mich ausgezeichnet. Und die Menschen
gehen Ihren Aufgaben nach.

Reporter: Da hab ich gleich meine erste Frage: Wie kombinieren Sie Menschen mit den Maschinen im Produktionsalltag?

Firma: Mittels Verfahren. Die Menschen nennen das immer „Prozesse“ und erledigen das in „Rollen“. Meine Maschinen sind da einfacher. Die Maschinen erwarten die Rüstung oder wenn eine Maschine elektronisch gesteuert wird erwartet sie eine passende Programmierung.

Reporter: Was aber habe Sie als Unternehmen um die jeweiligen Aktivitäten oder bei den Maschinen die Funktionen anzustossen? Was ist der jeweilige Antrieb?

Firma: Bei den Maschinen ist das wieder einfach. Energiezufuhr an – Mechanik einstellen – und los geht die Produktion. Die Menschen sind hier viel sensibler zu handhaben. Ganz zu Anfang, in meiner Gründungszeit, war noch Enthusiasmus zu spüren. Die wenigen Menschen folgten Ihrer Idee und Vision. Die entsprechenden Tätigkeiten wurden definiert und aufeinander abgestimmt. Es gab viel Kommunikation unter den Menschen. Und immer wieder wurde auf meine Vision zurückgegriffen. Heute haben viele der Menschen im meiner Organisation ganz eng gesteckte Entscheidungsbereiche. Manchmal sogar nur bis auf deren Armlänge. Diese kleinen Entscheidungsbereiche wurden durch die Organisationsleitung meist in der Produktion platziert.

Reporter: Das klingt ein bisschen wehmütig? Haben Sie sich schon Gedanken gemacht die Motivation der Menschen anzuregen, zu verbessern?

Firma: Da sind mir alle Hände gebunden. Ich bin organisiert. Das muss ich als meine Spielregeln verstehen und einhalten. Ich bin ja gegründet worden aufgrund von Ideen eines Menschen. Dieser Mensch hat dann mit ersten Begeisterten eine Vision gestaltet. Und das wurde später zu meiner Strategie. Und meiner Organisation. Damit erschaffe ich die Produkte die der Vision eine gegenständliche Form geben und die Kunden befriedigen.

Reporter: Mal ehrlich – haben Sie denn noch gar nichts versucht?

Firma: Na ja – ich habe mich nicht wehren können als im Schatten der organisatorischen Verfahren und Berichtswege die Menschen untereinander Wissen ausgetauscht haben. Ich hatte den Eindruck das einige Menschen anderen Menschen auch gerne helfen. Und nicht nur die organisierten Aufgaben zu erledigen.
Die Maschinen sind mechanisch auf einige Funktionen begrenzt. Selbst wenn die Steuerungscomputer mehr untereinander kommunizieren würden hätte jede Maschine die Grenzen in Ihrer Mechanik um sich zu entwickeln. Da geht nicht viel zu verbessern. Die Menschen scheinen sich aber, mit dem Wissen anderer Menschen, verbessern zu können. Ihre Abläufe werden schneller und reibungsloser. Die Ergebnisse können verbessert werden. Und ich habe schon Menschen bei der Arbeit mit einem Lächeln im Gesicht gesehen.

Reporter: Das klingt nach wenig Entwicklung. Sie sagten aber „…im Schatten…“. Haben die Menschen denn noch nichts an deren Organisation verbessert?

Firma: Tja. Versucht wurde es. In einem Team ging es um ein Projekt zur Optimierung der Warenwirtschaft. Da haben sich die Menschen für das Projekt agil formiert, an einem KANBAN Board alles geplant und dann Aufgabe für Aufgabe abgearbeitet. Dieses Projekt war sehr schnell fertig und befriedigte die Organisationsleitung, die beteiligten Mitarbeiter und die Kunden wurden auch zufriedener. Die Warenwirtschaft läuft heute reibungslos.
Aber das war letztes Jahr. Und ich dachte dadurch würden die Menschen ermutigt noch mehr solcher neu organisierter Gruppenarbeiten einzuführen. Das ist aber noch nicht passiert.

Reporter: Haben Sie eine Ahnung wodurch diese fehlende Entwicklungslust gebremst wird?

Firma: Diese Änderung der Teamorganisation war nur erlaubt für das eine Projekt. Nun wird wieder das erledigt was in den Rollenbeschreibungen geschrieben steht. Dafür werden die Menschen ja auch entlohnt. Machen was der Vorgesetzte beauftragt und berichten wenns fertig ist. So läuft das in meiner Organisation.

Reporter: Können Sie sich vorstellen einige der Tätigkeiten der Menschen agil oder selbstorganisiert zu strukturieren? Und glauben Sie, das Ihre Unternehmensziel damit erreicht werden? Sie wissen schon: „Selbstorganisation, Eigenverantwortung, Entscheidungsfreiheit“.

Firma: Au ja. Das wäre prima. Die Menschen würden ja endlich mehr Selbstvertrauen gewinnen. Maschinen brauchen das nicht. Die werden geölt und repariert, dann läuft’s wieder. Die Menschen brauchen aber auch Schmierstoffe in Ihrem Kopf. Der scheint etwas komplexer zu funktionieren als die Steuerungscomputer. Und Gefühle der Menschen sind ja auch noch im Spiel. Wenn ich als Organisation nun den Menschen auch eine angenehme Umgebung bieten könnte. Die positiven Effekte lassen sich ja fast nicht in Worte fassen…!

Ich glaube fest daran das Menschen gerne ihre „Prozesse“ verändern um schneller und besser zu werden.

Reporter: Da kann sehr einfach geholfen werden. Die Changeologen bei der Wyrsch & Partner GmbH haben viele Möglichkeiten um diese Menschen-organisationen zu verbessern. Hauptsächlich schaffen wir Verständnis um die aktuelle Situation und zeigen damit Potenzial auf die die Menschen mit Ihren Organisationen haben. In Ihrem Fall würden wir  analysieren welche Teams heute schon ständig agil liefern könnten. Es muss ja nicht gleich alles auf einmal verändert werden.

Firma: Aha. Wie analysieren Sie denn die Organisation? Eigentlich ist doch alles in den Verfahrensbeschreibungen festgehalten?!

Reporter: Tja – da liegt Ihr Hauptpotenzial. Wie Sie schon berichteten, haben die Menschen „Schattenaktivitäten“, begleitend zu den normalen Aufgabenstellungen. Mit diesen Erfahrungen können die Menschen selbst die Situation analysieren und ihre Potenziale entdecken. Die Changeologen setzten dabei auf den spielerischen Ansatz. Mit dem neuen Spiel „Organizationality“ haben die teilnehmenden Menschen die Möglichkeit in neutraler Atmosphäre die aktuelle organisatorische Situation zu erkunden. Die Potenziale werden freigelegt. Sie vermitteln dann Grundwissen über die möglichen Veränderungen in unseren Trainings und setzten zusätzlich Entwicklungsspiele basierend auf der LUDOKI Methode ein.

Firma: Das lässt sich hören. Wo können meine Menschen diese Services abfragen?

Reporter: Jederzeit auf der Internetseite: www.wyrsch-partner.ch. Und sie bieten ständig die Möglichkeit diese Methoden auszuprobieren. Individuelle Demo-Trainings führen sie ständig für Kunden durch.

Firma: Danke. Das wird unsere Menschen und deren Organisation weiter bringen. Ich freue mich auf die nächsten Entwicklungsschritte.

Reporter: Vielen Dank für Ihre transparente Darstellung Ihrer Organisation. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg und auch Spass bei anstehenden Veränderungen.

Disclaimer: Ähnlichkeiten mit bestehenden Firmen sind gewollt und 
keinesfalls zufällig:-)

 

 

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