Warum Lernspiele so effektiv sind

In der Aus- und Weiterbildung gewinnt die Gamification vermehrt an Bedeutung. Dabei sind die Serious Games den herkömmlichen Lernmethoden oftmals weit überlegen. Ich beschreibe das sehr ausführlich in meinen Artikel in der Computerworld Schweiz.

Doch wo sind die Widerstände und Hindernisse? Wer oder was hindert die Dozenten diese Art des Lernens vermehrt einzusetzen? Die Idee oder das Konzept besteht schon lange. So hat der Professor Dr. Sivasailam “Thiagi” Thiagarajan  schon lange (über 15 Jahre) den Unterricht mit vielen kleinen Interaktive Trainingsmethoden (z.B. Thiagis Aktivitäten für berufliches, interkulturelles und politisches Lernen in Gruppen)  bereichert. Meine Erfahrung war, dass die Dozenten oder Lehrer diese Methoden erst mal selbst erleben müssen, bevor sie es einsetzen.

Wenn das schon bei so einfachen, kleinen Methoden „schwierig“ ist, ist es nicht verwunderlich, dass mächtigere Instrumente, wie umfassende Brettspiele (z.B. Für Change) komplett andere didaktische Konzepte benötigen. Das heisst es müssen andere Vorgehensweisen gewählt werden. Man vermeidet das, weil:

• es den gewohnten Fluss stört
• die Lerninitiative an den Schüler / Studenten geht
• der Lehrer auf die Ereignisse auf dem Spielfeld reagieren muss
• es zu viel „Unruhe“ im Saal gibt
• etc.

 

Wir haben hier eine Steigerung des „Flipped classroom„. Ja es geht schon in die Richtung von selbstorganisiertem Lernen, bei dem der Lehrer dann nur Facilitator ist und das beherrscht er nicht so gut. Und dabei gibt es da ja hervorragende Konzepte wie eduscrum.

Selbstorganisiertem Lernen ist für mich die Zukunftsform. Jetzt gilt es nur noch die Lehrer und Dozenten zu gewinnen und das Schul- und Weiterbildungssystem umzuformen. Keine leichte Aufgabe, darum sollten wir heute noch starten.

Ich gebe gerne Tipps und Hinweise.

 

Neue menschenorientierte Wege bringen ein Team weiter!

Wir stehen oft vor Herausforderungen in der jetzigen Zeit. Oft sind es Krisen und Zustände die eigentlich unhaltbar sind. Meistens zeigen sie sich in den Menschengruppen oder Teams, die Mehrwert für eine Organisation oder Firma schaffen. Das ist nicht neu, doch in der heutigen Zeit sehr wichtig geworden. Otto Scharmer schreibt in seinem Artikel „Die vier blinden Flecken der „Theorie U“ (wirtschaft + weiterbildung 10_2016):

Als Reaktion auf diese Krise wird die Notwendigkeit „großer Transformationen“ verkündet. Es komme darauf an, im Rahmen eines „Re-Actings“, „Re-Structurings“, „Re-Designings“, „Re-Framings“ und „Re-Generatings“ völlig „neue Aktionen“ durchzuführen, „neue Strukturen“ zu schaffen, „neue Prozesse aufzulegen“, ein „neues Denken“ zu  etablieren und ein „neues Selbst“ zu kreieren. Es reicht nicht aus, nur Organisationen oder einzelne Aspekte der Organisation zu verändern. Es geht gleich um den Anspruch, „das Selbst“ der Menschen zu verändern und dadurch auch gleich die „Gesellschaft“ als Ganzes auf ein neues Entwicklungsniveau zu heben.

Da ich vielfach auf solche Situationen treffe und die Theorie U selbst als unterliegendes Modell und Design-Hilfe verwende ist es klar, dass ich alle Vorgehensweisen von Kollegen und Bekannten mit diesem Grundsystem vergleiche. Bei meinen Interventionen hilft es mir zu sehen ob die Vorgehensweise komplett ist und die menschlichen Ebenen ausreichend zum Zug kommen. Und so bin ich auf ein interessantes Beispiel gestossen, das in kurzer Zeit mit einem Team hervorragende Resultate erzielt.

Die Methode „TeamStreaming (siehe Artikel aus personalSCHWEIZ)“ von Kristina Casali folgt dem U in eleganter Weise, weil sie, wie auch die Arbeit von Otto Scharmer, auf Erfahrungen aus der Praxis beruht und die Resultate von Forschungen in diesem Gebiet berücksichtigt. Sie schreibt in ihrem Artikel: Das Rezept lag darin, eine «harte» betriebswirtschaftliche Zielformulierung mit einer menschenorientierten TeamCoaching-Methode zu kombinieren, die auf Erkenntnissen der neurowissenschaftlichen Forschung basiert.

Die Schritte oder Phasen des TeamStreaming lassen sich einfach der Theorie U und Desing Thinking gegenüberstellen.

TeamStreaming	Theorie U	Design Thinking
(Mit-)Teilen	Downloading	—
Abstimmen	Seeing	Empathy
Fühlen	Sensing	Define
Vernetzen	Presensing	—
Evaluieren	Cristalizing	Ideate
Ausprobieren	Prototyping	Prototype
Leisten	Performing	Test

 

Diese Gegenüberstellung zeigt auf, dass TeamStreaming sehr nah der Theorie U folgt. Die Phasen Fühlen und Ausprobieren sind nicht explizit in der Methode erwähnt, sind jedoch implizit vorhanden. Dagegen ist beim Design Thinking zu sehen, dass hier im Vergleich zur Theorie U Lücken vorhanden sind. Ich habe diese beiden Methoden hier verglichen.

Ausserdem berücksichtigt man in der Theorie U speziell die menschlichen Ebenen oder Tiefe (Öffnung des Denkens, des Fühlens und des Willens), wie nachfolgendes Bild zeigt:

Es zeigt sich immer wieder, dass ganzheitliche Methoden, die durch die Erfahrung vieler gereift sind, die besseren Resultate erzielen. TeamStreaming ist eine davon. Auch bewährt hat sich, dass man die verschiedenen Methoden mit der Theorie U von Otto Scharmer vergleicht. Viele Erkenntnisse und Verbesserungspotientiale lassen sich so erkennen.

Weitere Informationen:

• TeamStreaming: Manchmal braucht es neue Wege  von Kristina Casali
• Theorie U Zusammenfassung   von Michael Wyrsch
• Wie passt Design Thinking und Theorie U zusammen?  von Michael Wyrsch

 

Was eine Führungspersönlichkeit ausmacht

 

Heutzutage werden viele Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte angeboten, von Tagesworkshops bis hin zu internen Fortbildungen. Die Wahrscheinlichkeit ist aber groß, dass diese eigentlich gar nichts nützen. In diesem klaren und ehrlichen Vortrag beschreibt Roselinde Torres, wie sie 25 Jahre lang wahrhaftig große Führungs-persönlichkeiten bei ihrer Arbeit beobachtet hat, und verrät drei einfache, aber entscheidende Fragen, die künftige Leiter von Unternehmen sich stellen sollten, um in Zukunft erfolgreich zu handeln:

1. Wohin schauen Sie, um die nächste Veränderung in Ihrem Geschäftsmodell oder Ihrem Leben vorauszusehen?
2. Wie vielfältig ist Ihr persönliches und berufliches Netzwerk?
3. Sind Sie mutig genug, eine Vorgehensweise aufzugeben, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat?

Also, wie gestalten sie die Veränderungen auf die sie so oder so treffen werden? Wie bereiten Sie sich auf die Zukunft vor in die sie ihre Mitarbeiter, Partner und Freude begleiten? Welche Werkzeuge und Methoden nutzen Sie dazu?

 

„Bemutterung“ des evolutionären Zwecks – eine feminine Perspektive

Von Spring Cheng 

Wenn ich auf die Frage „Gibt es einen evolutionären Zweck?“ stosse, bin ich nicht so sehr an einer Ja / Nein-Antwort interessiert, sondern bin neugierig auf die Perspektive, durch die der Fragesteller „Existenz“ definiert, ein Konzept, das für unseren Realitätssinn und seine Wahrnehmung so grundlegend ist und viel aussagt, wie wir uns mit der Realität beschäftigen

Frederic Laloux weist in seiner Antwort auf einen Artikel , der die Existenz evolutionärer Ziele in Frage stellt, auf eine „weiche“ Art von Existenz jenseits der konventionellen Realität hin. Er schrieb: „Fast alle Künstler, Schriftsteller, Erfinder und Firmengründer sagen irgendwann, dass sie das Gefühl haben, dass ihre Inspiration nicht ihre war, sondern zu ihnen kamen. Als ob die Inspiration sie ausgewählt hätte. “ Er fuhr fort und beschrieb, dass „so viele Gründer von ihrem Unternehmen als ihrem Baby oder ihrem Kind sprechen.“

Wenn wir das Schwangerschaftsstadium eines Kindes betrachten, hängt die Frage, ob es dieses Kind gibt oder nicht, sehr stark davon ab, ob wir die Frage aus der Perspektive der Mutter oder des Vaters beantworten, wobei jeder von ihnen einen unterschiedlichen und dennoch ergänzenden Weg bietet mit dem Kind in Verbindung zu stehen.

Mein Cousin und seine Frau, die mit mir im gleichen Haushalt leben, erwarten seit mehreren Monaten ihr erstes Baby. Der Bauch der Mutter wird jeden Tag größer. Die erwartende Mutter entwickelte eine gewohnheitsmäßige Geste, ihren Bauch sanft zu reiben, besonders wenn sie spürt, dass sich der Fötus im Inneren bewegt. Sie ist eng mit dieser unsichtbaren Kreatur verbunden, die untrennbar mit ihrem Leib verbunden ist. Der Vater wirft oft einen zärtlichen und doch etwas neidischen Blick auf den Bauch seiner Frau. Seine wachsende Liebe zu seinem Sohn ist spürbar, aber er kann das Baby nicht physisch spüren wie seine Frau.

Während für die Mutter das Baby so real ist wie ihr eigenes Fleisch, ist es für den Vater viel mehr ein Konzept als eine physische Realität. Ohne das Wissen und die Technologie der Medizin hat der Vater keine Möglichkeit, die Existenz eines Fötus mit seinen eigenen Wahrnehmungsfähigkeiten zu überprüfen. Während der Schwangerschaft wird der übliche Unterschied zwischen der männlichen und der weiblichen Erfahrung des Lebens wirklich größer. Beide Seiten sind herausgefordert, sich der am weitesten entfernten, unerreichbaren Unbekannten auf der anderen Seite des „Abgrunds“ zu stellen.

Unser Planet ist schwanger mit einer neuen Frequenz des menschlichen Bewusstseins. Wir gehören zu den wenigen glücklichen Generationen, die Zeuge dieser planetarischen Schwangerschaft und Geburt sein werden. Unser Leben ist in ein einzigartiges Zeitfenster eingeklemmt, wenn die alten Versionen weiblicher und männlicher Perspektiven der Realität in ihren letzten Kämpfen verwickelt sind, aus denen neue Archetypen von weiblich und männlich und ihre Beziehung entstehen.

Wir werden gebeten, neue Vorlagen für das Müttern und Väterliche zu schaffen, indem wir unser „kreatives Kind“ empfangen, gebären und erziehen: die Art von Sozialunternehmen, die notwendig ist, um der Herausforderung dieser Evolution zu begegnen. Unabhängig von unserem Geschlecht wird jeder von uns über seine Grenzen hinaus ausgedehnt, um sowohl die Rolle von Mutter und Vater für unseren kreativen Prozess zu verkörpern.

Wir werden aufgefordert, uns an das Wechseln zwischen zwei verschiedenen Beziehungsweisen und an unserem kreativen Prozess zu gewöhnen. Laloux sprach über den Wechsel vom Paradigma „Vorhersagen und Kontrolle“ zu „Spüren und Antworten“. Während „Vorhersagen und Kontrolle“ unseren rationalen Verstand ausübt, aktiviert „Spüren und Antworten“ unser Wahrnehmungsgefühl. Unser rationaler Verstand und unser Gefühlsempfinden repräsentieren unsere inhärenten männlichen und weiblichen Fähigkeiten. Ich glaube jedoch, dass nur wenige Menschen die tiefgreifende Veränderung unseres Wesens als Sein und die Art und Weise, wie wir uns mit unserer Arbeit beschäftigen, voll und ganz zu schätzen wissen.

Das erste und größte Hindernis, auf das wir oft stoßen, ist eine fest verwurzelte Leugnung, wie verkümmert oder beeinträchtigt unsere Fähigkeit zu spüren und zu fühlen ist, in Bezug auf ihr volles, herrliches Potenzial. Wir sind programmiert, diese Beeinträchtigung zu leugnen, weil der Schock, sich dem Ausmaß des Verlustes unserer Sinneswahrnehmungsfähigkeit, für uns selbst und für die Menschheit, zu stellen, fast zu schmerzhaft ist, um ihn zu ertragen.

In seinem Artikel The First Step to Teal is Grief hat Chris Clark, ein Teal-Mentor, geschrieben: „Irgendein innerer Teil von mir – der Teil, der in der Lage ist, meinen Zweck zu spüren – lag inaktiv da. Vielleicht war es tot. Oder vielleicht war das Verlangen nach Sinn und Zweck in meinem Leben einfach ein verkümmerter Charakterzug der menschlichen Psyche, nutzlos in der heutigen Welt, notwendigerweise vom modernen Leben amputiert und jetzt nur noch schmerzhaft, wie ein Phantomglied.“

Chris beschrieb seine Erfahrung, mit seinem Gefühl-Selbst in Kontakt zu kommen, als er von Joe Shirley, meinem Partner und Mitbegründer des Resonance Path Institute, durch einen Prozess namens Feelingwork geführt wurde.

Wie Chris, vermittelt durch Feelingwork, habe ich mich auch an den Rand dieses Phantomgliedes der menschlichen Psyche gewagt und in den Rand der klaffenden Wunde des Planeten geschaut. Ich war von Trauer von der Größe eines Tsunamis überwältigt, die mein Ego in den Schatten stellte, Trauer nicht nur um mich selbst, sondern um unsere kollektive Menschlichkeit, Trauer, die die Burg meines rationalen Verstandes völlig zerstörte, gut gebaut und befestigt durch eine Karriere der wissenschaftlichen Ausbildung und Konditionierung.

Der Aufstieg der modernen Wissenschaft begann damit, dass wir unsere Sinne auf den Boden schlugen. Als die Wissenschaft im Gegensatz zu dem, was unsere Sinne berichteten, bewies, dass die Sonne nicht um die Erde geht und dass die Erde nicht flach ist, verließ die Menschheit die Ära, in der wir uns als Matriarchin des menschlichen Handelns auf unsere Sinne verließen.

„Rational Mind“, der neue Oberbefehlshaber, begann sein Reich aufzubauen, als sich die Geschichte der modernen Zivilisation entfaltete. Für die meisten von uns ist das volle Potenzial unserer Sinne und Gefühle weitgehend in einen dicken Schlummer gefallen, in seiner Einschließung im Keller unseres Bewusstseins, selten mit dem Raum, seine volle Wirkung auszuüben, oder der Autorität, kritische Entscheidungen zu treffen.

Längst ist der Tag vorbei, an dem die Frage, ob wir eine enge Begegnung mit einem Tiger im Dschungel überleben könnten, von unserer präzisen Fähigkeit abhängt, die Absicht des Tigers zu spüren und die subtile Veränderung seiner Bewegung zu spüren, an dem, ob wir sicher von einer Hochsee-Expedition nach Hause zurückkehren könnten, von unserer exquisiten Fähigkeit abhängt, die Strömungen zu spüren und den Wetterwechsel zu spüren. In der modernen Zivilisation existiert und wirkt nur noch ein bloßer Schatten dieses Gefühl-Selbst in der modernen Villa unseres Bewusstseins, und nur als Diener, um unsere grundlegendsten Bedürfnisse zu befriedigen, oder als Jungfrau, um den rationalen Verstand, den Meister, zu unterhalten und ihm zu gefallen.

Die Wahrheit ist, ohne ein gesundes Gefühl-Fühl-Selbst, ist unser männlicher rationaler Verstand genauso beeinträchtigt wie unser Gefühl-Fühl-Selbst.

Indem der rationale Verstand unser Empfindungs- und Gefühlsselbst unterdrückt, unterdrückt er auch seine eigenen vollen Potentiale. Die primäre Manifestation der Beeinträchtigung unseres rationalen Geistes ist, dass er sich in einen neurotischen Tyrannen verwandelt hat, der das weibliche Gegenstück fürchtet und verunglimpft. Stellen Sie sich vor, wie viel negative Konnotation mit der Qualität von „irrational“ verbunden ist, verglichen mit dem relativ neutralen Ton, der mit Qualitäten wie „gefühllos“ oder „unempfindlich“ verbunden ist. Dies ist ein Indiz dafür, wie voreingenommen unsere Kultur in ihrer Haltung gegenüber rationalem Verstand und Wahrnehmungsfähigkeit ist.

Es ist sicherlich ein positives Zeichen der Reifung, wenn unser rationaler Verstand lernt, ein wohlwollender Meister zu sein und unser Sinnesgefühl herauszufordern, ihn selbst um Rat zu bitten. Aber was würden wir in dieser Situation erwarten? Wenn ein Glied ohne richtigen Gebrauch verkümmert ist, erwarten wir dann, dass es plötzlich funktioniert, wenn wir es belasten? Können wir erwarten, dass eine misshandelte Frau oder eine Person aus einer unterdrückten sozialen Schicht plötzlich in ihre Macht kommt, nur weil wir ihnen erlauben zu sprechen?

Eine Person, die in einer systemisch unterworfenen Rolle konditioniert ist, , wird entweder unbewusst imitieren, versuchen zu genügen, reaktiv gegen den Meister rebellieren, oder ihre wahre Perspektive verstecken, wenn ihre Perspektive gegen den Willen des Meisters ist. Nur weil wir unsere Wahrnehmungs- und Gefühlsfähigkeit einschalten können, macht das nicht automatisch den Generationsabdruck aus dem systematischen Ungleichgewicht zwischen unserem rationalen Selbst und dem Fühl-Selbst rückgängig.

Wenn wir uns wirklich dafür einsetzen, die organisatorische Funktionsweise von Sinn und Antwort von Teal lebendig zu machen, muss unser rationaler Geist seinen privilegierten Sitz der Autorität aufgeben. Wir müssen uns selbst genügend Raum geben, um die volle Kapazität unseres Sinnesgefühls-Selbst wiederherzustellen, Fehler zu machen, während die wiederhergestellte Kapazität mit neuen Verantwortungsebenen und Autoritäten experimentiert, und uns so wieder in unseren rationalen Geist zu integrieren. An bestimmten Stellen müssen wir auch die Autoritätsposition des rationalen Verstandes entthronisieren und ihn zu einem ko-kreativen Partner umschulen. Es ist keine leichte Aufgabe!

Carl Jung sagte einmal: „Was wir vom Selbst ablehnen, erscheint in der Welt als Ereignis.“ Wenn wir uns jemals fragen, warum der erklärte evolutionäre Zweck unserer Organisation, der so gut konstruiert und schön zu unseren Theorien passt, mit dem Potenzial, der Menschheit wunderbare Gaben zu bringen, einfach nicht vom Boden abhebt? Wenn wir uns jemals fragen, warum unsere Bemühungen immer durch unerwartete „Unterbrechungen“, wie unkooperative Mitarbeiter, lästige Gesundheitsprobleme, das Chaos und die Frustration der Selbstverwaltung, behindert werden? Dann schlage ich vor, dass wir nicht schnell zu dem Schluss kommen, dass der evolutionäre Zweck nicht existiert oder unseres Vertrauens unwürdig ist.

Stattdessen können wir einen ehrlichen und harten Blick auf unsere Verbindung zum evolutionären Zweck werfen, durch unsere Wahrnehmungs- und Fühlungsfähigkeit, die Nabelschnur, durch die unsere Innere Mutter die Nährstoffe unserer Leidenschaft pumpen kann und die harte Arbeit in den wachsenden Fötus unserer Vision steckt. Wir können fragen, was nötig ist, um diese Nabelschnur zu heilen und wieder ihre volle Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Ich schlage diese Perspektive vor, nicht weil ich ihre theoretische Gültigkeit beweisen kann. Ich schlage dies als eine Wahl der Perspektive vor, mit der wir experimentieren können. Und ja, ich rufe auch die Innere Mutter in euch, meine männlichen Freunde und Kollegen.

Zurück zum erwarteten Paar. Der Vater, der auf seiner Begeisterung reitet, nachdem er das erste Ultraschallbild seines Sohnes gesehen hatte, richtete eine Facebook-Seite ein und registrierte ein Gmail-Konto für das Baby. Ich denke, das ist seine Art, mit dem Baby in Verbindung zu bleiben. Jetzt hat dieses Kind bereits eine virtuelle Präsenz im Cyberspace, bevor seine physische Präsenz die Welt erobert! Und doch, wird dieses Baby die virtuelle Identität bewohnen, die sein Vater für ihn konstruiert? Vielleicht wird er das tun und vielleicht auch nicht. Vielleicht wird er Facebook nicht mögen. Vielleicht wird Gmail zu dem Zeitpunkt, an dem er anfängt, mit Freunden zu interagieren, eine veraltete Kommunikationsplattform sein.

Ich sehe Evolutionary Purpose oft als eine schwarz-weiße Aussage auf einer Website gepostet. Ich denke, es ist eine großartige Praxis, den evolutionären Zweck im verbalen Raum zu formulieren. Aber Worte allein verankern unsere Wahrnehmung und unser Gefühl nicht ausreichend. Die Aussage, mit der wir Worte für den evolutionären Zweck verwenden, dient als virtuelle Kopie des „Kindes“. Während die Aussage unseren rationalen Verstand beschäftigt, sollte unser Fokus der Aufmerksamkeit auf uns selbst als Mutter, ihr Gefühl – Gefühl – Selbst und ihre Verbindung mit dem Kind zurückgeführt werden.

In der Praxis bedeutet dies, Methoden und Prozesse zu entwickeln, um emotionale, sensorische oder kinästhetische Verbindungen mit dem Evolutionären Zweck unserer Organisation aufzubauen, unabhängig von unserer intellektuellen Interpretation. Durch diese Praktiken können wir unsere Vorstellungen davon, was der Verstand den evolutionären Zweck sein lassen will, lockern und beobachten und uns darum kümmern, wie er sich auf seiner eigenen Bahn entfalten will.

Seine Lebendigkeit wird durch den Fluss der realen Lebensereignisse bewässert. Sein Wachstum ist inkrementell, nur spürbar, wenn wir in der Zeit zurückblicken. Sein Lernen und seine Anpassung werden durch die Spannungen des täglichen Lebens im Leben einer Organisation katalysiert. Sein Potenzial liegt in den subtilen zwischenmenschlichen Konflikten und der schwierigen politischen Dynamik.

An dieser Stelle verlangt eine Frage nach einer Antwort: „Was ist mit der Vaterschaft für evolutionäre Zwecke?“ Mit einem ungesunden männlichen rationalen Verstand werden wir höchstwahrscheinlich den evolutionären Zweck der Organisation auch von einer atrophierten rationalen Denkweise hervorbringen. Wie wird die Zeugung des evolutionären Zwecks in einem gesunden Paradigma aussehen? In meiner Begegnung mit der feministisch orientierten Literatur und sozialen Bewegung habe ich das Gefühl, dass die schädliche Wirkung des Patriarchats auf das Weibliche sehr stark betont wurde, aber nicht genügend Anerkennung der schädlichen Wirkung auf das Männliche.

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Wir haben das Buch jetzt veröffentlicht: The Resonance Code: Empowering Leaders to Evolve Toward Wholeness. Es gibt zwei Versionen: color und b&w.  Außerdem steht es auf unserer Website zum download bereit.

In diesem Buch haben wir uns viel tiefer mit den weiblichen und männlichen Energien beschäftigt.

 Spring Cheng ist Mitbegründer des Resonance Path Institute, einer gemeinnützigen Organisation mit Sitz in Seattle, die Forschungs- und Praxispionierarbeit leistet, um das Gefühlsempfinden selbst wieder herzustellen, um der Entstehung kollektiven Bewusstseins und gesunder sozialer Organisationen zu dienen. Sie und ihre Mitarbeiter experimentieren mit Praktiken, die von der Vision geleitet werden, dass der „energetische Körper“ von Evolutionary Purpose in einen Mutterleib eingebettet ist: den Beziehungsraum der Organisation. Für weitere Gespräche wenden Sie sich bitte an spring@resonancepath.org .

Tricks to happy-up workshops and meetings

Gerade fertig gestellt, mit Erika van Shellebeck, einem netten kleinen Büchlein mit Eisbrechern, Inspirationen und anderen lustigen Tricks, um Workshops und Meetings etwas ganz Besonderes hinzuzufügen. Es war ein glücklicher Zufall – sie tauchten spontan auf, als ein erfahrener Haufen von Nachhaltigkeits-Förderern während eines Webinars nach ihren besten Tricks gefragt wurden.

Hier ist der Link: http://www.enablingchange.com.au/Book_of_tricks_2018.pdf

via Tricks to happy-up workshops and meetings

Die fliessende Organisation

The Fluid Organisation – eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie“ jetzt auch auf Englisch bei Amazon erhältlich beschreibt neue Ansätze für die grundlegende Prozesse wie Sie:

• Entscheidungen treffen
• Meetings leiten
• Kommunizieren
• Strategien entwickeln
• Strukturen gestalten und
• Menschen wachsen lassen.

So beschreibt der Autor Arne de Vet sein Buch, das schon mehrfach in Holland herausgekommen ist und nun in englisch erhältlich ist.

Er schreib dazu auf seiner Web-Site:

Eine ideale Mischung aus Selbstmanagement und Hierarchie.

Unternehmen stehen heute vor unzähligen Veränderungen und beispiellosen Herausforderungen. Die Fluid Organisation bietet praktische Bausteine, die das Beste aus Selbstmanagement und Hierarchie integrieren, um die volle Kraft des Potenzials Ihrer Organisation zu entfalten.

Ich sehe in diesem Ansatz einen sehr praktikablen Weg Organisationen zu befähigen ihren Mitarbeiter eine „Umgebung“ zu bieten, die sie frei macht, damit sie sich auf ihre wirkliche Aufgabe fokussieren können und die Organisation sie nicht behindert. Mit diesem Ansatz, der sehr wenige Elemente enthält werden die wichtigen Faktoren gefördert, die ein erfolgreiches Team (oder Organisation) ausmachen:

• Teamspirit mit Erfolgsfokussierung
• Einfache & klare Strukturen und Ziele
• Mitgestaltung und Mitbeeinflussung 
• Sinngebung und Perspektiven
• Wertschätzung und Respekt
• Konstruktive Kommunikation
• Fokus auf das Positive
• Sich als Menschen ganzheitlich erleben

Dazu gibt es ein einfaches Konstrukt von 6 Bausteinen, die über einem Aktionskreis angeordnet sind:

In der realen Welt existieren dann Aktionskreise auf mehreren Stufen, ineinander verschachtelt. Die Grundlage des Modells der Fluid Organisation ist eine Reihe von Aktionskreisen, oder Kreise, die bei jeder vollständigen Drehung eine Aktion erzeugen. Wir stellen uns vor es gibt einen sich ständig drehenden Aktionskreis für jeden Einzelnen, für jedes Team, und eine für die gesamte Organisation. Die Herausforderung besteht darin, diese miteinander zu verknüpfen.
Ein Aktionskreis besteht aus mehreren Elementen, die jedes Mal wiederholt werden, wenn der Kreis rotiert:  Beobachten und Spüren; Teilen; Entscheiden und Handeln bzw Agieren. Im Kern eines jeden Kreises ist seine Strategie, seine Struktur und das Potenzial der beteiligten Personen. Dieser Kern formt und energetisiert den Kreis.

Im Gegensatz dazu haben in einer Pyramidenorganisation die Mitarbeiter keinen eigenen Aktionskreis. Stattdessen entscheiden die Bosse und andere Menschen handeln. Unterschiedliche Personen beobachten die Ergebnisse und teilen sie mit den Chefs, die dann neue Entscheidungen treffen. Niemand besitzt eine voller Aktionskreis. Und das ist genau das, was den den Unterschied macht.

Was wir in Organisationen hören und sehen ist: Die Menschen unten warten auf das „Die Leute da oben“, um Entscheidungen zu treffen; Manager an der Spitze sind in Meetings beschäftigt zu Entscheiden, anstatt zu handeln; andere fühlen sich kontrolliert und verpflichtet für alles eine Erlaubnis einzuholen. Viele Unternehmen werden meist nach Zahlen geführt. (z.B. Key Performance Indicators), die wenig Raum für Gefühle und Intuition lassen. Infolgedessen brauchen diese Organisationen oft länger, um Probleme zu erkennen und aktiv zu werden.
Unzureichende Kommunikation, zu wenig organisationsübergreifende Teams und ein Mangel an Informationsteilung erschwert es den „niedrigeren“ Menschen, Entscheidungen zu treffen. Sie müssen immer warten, dass eine „höhere“ Person die Leitung übernimmt. Aber das verlangsamt die Dinge.

Diese Bausteine sind Bestandteil eines Aktionskreis der die Basis dieses Konzepts bildet.

Die Bausteine:

• 3-Phasen-Meeting
• Kein-Einspruch-Entscheidungsfindung
• Feedback mit verbindender Kommunikation

werden bei jedem Durchlauf des Aktionskreises ausgeführt. Die Bausteine des Kerns jedoch nur periodisch. Sie sind aber sehr wichtig, genau wie eine Achse für das Rad, um den Aktionskreis am Rotieren zu halten.

Alles in allem ein Buch, das Mut macht und aus der Praxis kommt. Dieses Konzept mit seinen Werkzeugen wird sicher nicht Organisationen überfordern, sondern kann sofort, auch in Teilen einer Organisation, angewandt werden.

Wann fangen Sie an?

Unternehmensmodelle im Wandel: Agil ist nicht AGIL

via Unternehmensmodelle im Wandel (19): Agil ist nicht AGIL  von Gerhard Östermann

Die beispiellose Karriere des Begriffs „Agilität“ in Management- und Beraterkreisen befördert seit einiger Zeit die Suche nach den historischen Wurzeln dieses Konzepts. Dabei fällt auf, dass sich manche Beobachter auf Talcott Parsons und sein AGIL-Schema aus den 1950er Jahren berufen. Der Soziologe Stefan Kühl hat sich in einer Glosse mit diesem Missverständnis auseinander gesetzt. Dies wiederum hat den Kulturwissenschaftler Dirk Baecker auf den Plan gerufen, der erklärt, weshalb es sich hier um ein durchaus produktives Missverständnis handelt.

Das AGIL-Schema sei viel zu schematisch, meint Kühl. Deshalb wende es kaum ein Soziologe heutzutage noch an. Umso erstaunlicher sei, dass das Schema plötzlich außerhalb der soziologischen Zunft von deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter des agilen Managements gefeiert werde.

Dirk Baecker, Kulturwissenschaftler in Witten-Herdecke, hat auf die Glosse von Kühl in einer Replik „Wie agil ist das AGIL-Schema?“ geantwortet. Er ist sich mit Kühl einig, dass es sich hier um ein Missverständnis handelt. Er schätzt den Wert dieser Theorie allerdings ganz anders ein. Er hält sie keineswegs für „verstaubt“. Ihr Wert bestehe

„in der erstmaligen Kombination von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert.“

Parsons‘ AGIL-Schema […] wäre, so Baecker weiter, in höchstem Maße geeignet,

„die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen.“

In seinem Aufsatz „Agilität, Hierarchie und Management“ macht Baecker den Versuch, das Modell des „Agilitätsalgorithmus“ mit dem AGIL-Schema einem Stresstest zu unterziehen. Das Schema besteht aus den vier Funktionen adaptation, goal-attainment, integration und latent-pattern maintenance and conflict regulation, A, G, I und L, das selbstähnlich skalierbar auf alle Subsysteme angewandt werden kann.

https://de.wikipedia.org/wiki/AGIL-Schema (CC BY-SA 3.0)

„Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L).Baecker, Dirk: Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung. 2017. S. 14f.„

Auf den einzelnen Ebenen darunter, z.B. der des Handlungssystems, lässt sich das Schema ebenso anwenden.

„Wie also leisten die drei Werte der Leere, des Auftrags und der Umwelt im Agilitätsalgorithmus eine Erfüllung der vier von Parsons postulierten Systemfunktionen? Es ist, wenn auch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, ihr Zusammenspiel, dass die funktionalen Anforderungen erfüllt, nicht etwa eine Aufteilung der Werte auf die jeweiligen Funktionen. Mit dem Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt werden Anpassungsleistungen erbracht; mit der Orientierung am Auftrag, abgesichert in der Leere der Vorbereitung auf diesen Auftrag, setzt sich eine Zielorientierung durch; die Bearbeitung des Auftrags durch die Systemelemente, die man dazu benötigt, und mit den Ressourcen, die zur Verfügung stehen, erfüllt die Integrationsfunktion; und immer dann, wenn Konflikte drohen, werden die beiden Werte der Leere und der Umwelt aufgerufen, um Abstand vom Auftrag, aber auch Motivation zum Auftrag zu gewinnen.

Man sieht, es fehlt der Form der Agilität an nichts, wenn man Parsons‘ Analysekriterien zugrunde legt. Man sieht allerdings auch, dass die Integrationsfunktion in gewisser Weise die Führung beanspruchen kann […].
ebd., S. 16„

Dazu muss man wissen, dass Baecker in seinem Aufsatz den „Algorithmus“ eines agilen Systems als das Zusammenspiel von Leere, Auftrag und Umwelt herleitet. Mit „Umwelt“ ist dabei gemeint, dass wir es an der Grenze von System und Umwelt nicht mehr mit einer zweiwertigen, sondern mit einer mindestens dreiwertigen Relation zu tun haben. Dies hat eine Heterarchie zur Konsequenz als ein „ökologisch zu denkendes Nachbarschaftsverhältnis zwischen Stellen, Systemen oder Teilsystemen, die ihren Bezug aufeinander nach wie vor als Differenz zueinander zu ordnen haben“. Mit „Leere“ ist die Einfachheit gemeint, die im agilen Manifest mit dem Satz propagiert wird: „Simplicity – the art of maximizing the work not done – is essential.“ Oder: „Es gibt nichts zu tun, weil es so viel zu tun gibt.“ Für Baecker steckt in dieser Erkenntnis der entscheidende Entwicklungsschritt vom Management zur Agilität. Es ist eine „Leere“ zu schaffen, die Bereitschaft zur Bearbeitung des Auftrags. Das Konzept der Agilität wird gerne mit einer radikalen Kundenorientierung verbunden. Diese entpuppt sich jedoch, so Baecker, bei genauerer Betrachtung als radikale Auftragsorientierung. Sonst würde sich ein System den Launen und Wünschen, Kosten- und Gewinnerwartungen der Umwelt aussetzen. Das würde es nicht überleben.

Diese Entwicklung zur Agilität hat unter den Bedingungen der digitalen Technik erhebliche Auswirkungen auf das Management. Baecker vermutet, dass die

„weitgehende Umstellung der Organisationslandschaft in Unternehmen und Behörden, Universitäten und Krankenhäusern, Kirchen und Armeen, Schulen und Theatern von Techniken der schriftlichen Aktenführung und maschinellen Produktionsplanung auf Technologien der elektronischen Vernetzung und digitalen Steuerung dazu führen, dass der Bedarf an Koordination und Integration, der bislang vom Management bedient wurde, an künstlich-intelligente Maschinen ausgelagert werden kann. ebd., S. 13 „

Der Bedarf an Formen der agilen Produktentwicklung werde dadurch eher steigen, ebenso der Bedarf an einer strategischen Führung, die die notwendigen Kapital- und Personalressourcen für die Projektfindung vorhält. Möglicherweise jedoch, so Baecker, finde sich unter den Beteiligten bald kaum noch jemand, der oder die sich „Manager“ nennen lässt.

Baecker unterzieht das Konzept der Agilität noch einem zweiten Stresstest. Diesmal mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Luhmanns Soziale Systeme, so Baecker,

„gewinnen sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt aus dem eigenen Umgang mit einer selbstgeschaffenen Zeit: „Wir haben es mit einem Zusammenhang mehrerer Variablen zu tun, die sich, oberflächlich gesehen, widersprechen, nämlich als Einheit von (1) selektiver Verknüpfung der Elemente, (2) Bindung freier Energien aus anderen Realitätsschichten durch Interpenetration, (3) ständige sofortige Wiederauflösung der Verknüpfung und der Bindung, (4) Reproduktion der Elemente auf Grund der Selektivität aller verknüpfenden und bindenden Relationen, und (5) Fähigkeit zur Evolution im Sinne einer abweichenden Reproduktion, die Möglichkeiten der Neuselektion eröffnet. Ein solches System hat kein zeitfestes Wesen. Es ist auch nicht nur in dem Sinne der Zeit ausgesetzt, dass es sich anpassen und gegebenenfalls Strukturen ändern muss. Nicht einmal die Austauschbarkeit der Elemente […] erfasst den Zeitbezug radikal genug. Handlungssysteme benutzen die Zeit, um ihre kontinuierliche Selbstauflösung zu erzwingen; sie erzwingen ihre kontinuierliche Selbstauflösung, um die Selektivität aller Selbsterneuerung sicherzustellen; und sie benutzen diese Selektivität, um die Selbsterneuerung selbst zu ermöglichen in einer Umwelt, die kontinuierlich schwankende Anforderungen stellt” (Luhmann: Soziale Systeme. Frankfurt 1984: 394) ebd., S. 17„

Baecker lässt offen, ob die beiden Theorien die Konzepte der Agilität oder umgekehrt die Agilitätsphilosophie die Theorien bestätigen. Wichtiger scheint ihm, festzustellen, dass es sich lohnt, über Alternativen zur Hierarchie und Management nachzudenken, jedoch nicht als Negation, sondern als Flexibilisierung der Ordnungsrelationen.

„Mit den teams und circles, roles und links, sprints und meetings, slacks und constraints der Agilitätsphilosophie hat das auf den ersten Blick nichts zu tun. Auf den zweiten Blick jedoch sieht man, dass jeder dieser Termini die Bedingungen des widersprüchlichen Zusammenhangs der 5 Variablen erfüllt. Agile Produktentwicklung ist eine Form der Reproduktion im Medium ihres Zerfalls, der Auftragserfüllung im Medium einer laufend wiederzugewinnenden Leere. In den circles werden die teams neu bestimmt, in den links die roles bestätigt und verändert, in den meetings die sprintsals zureichend oder unzureichend beschrieben; und die constraints stehen den slacks nicht entgegen, sondern fordern sie, und sei es in der Form des scrum master, der für einmal nichts zu tun hat und nach Engpässen sucht, die aufzulösen sind. ebd., S. 19“

Das AGIL-Schema könnte also gerade im Zusammenhang mit der Agilitätsphilosophie durchaus gute Dienste leisten. Möglicherweise fehlt, so vermutet Baecker, nur eine mehrdimensionale topologische Darstellung im digitalen Netz, um es intuitiv zugänglich zu machen.

Wer sich mit der Frage, ob und wie das Konzept der Agilität mehr als eine vorübergehende Mode ist, vertieft beschäftigen will, der oder dem sei wärmstens empfohlen, sich der Lektüre dieses Aufsatzes von Dirk Baecker zu widmen, auch wenn es einige Mühe kostet.