Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen


Agil bedeutet beweglich sein, regsam und sich wendig auf Veränderungen einstellen zu können. Wer das bis in das hohe Alter schafft, bekommt viel Anerkennung von seinen Mitmenschen.
Doch nicht nur Menschen wollen agil sein. Auch Organisationen sind zunehmend auf der Suche, wie sie auf Veränderungen in der Welt schneller und wendiger reagieren können. Der Druck sich zu verändern wird durch die Folgen des Demographischer Wandel, der Klimapolitik und Digitalisierung größer und ebenso die Herausforderungen.
Der nachfolgende Beitrag gibt einen Überblick, welche Methoden Organisationen nutzen können und welche Werte hinter dem Begriff agil stehen.

Tanja Föhr hat eine schönen Überblick zusammengestellt, der auch noch excellent illustiert ist.

Ein Read-Must für die Agilen unter uns – jedermann/jedefrau.

Siehe: Agile Organisationen – miteinander mehr erreichen


Mache den Test, lies weiter und überprüfe Dich selbst. Bist Du ein guter (An-)Führer? Es ist hoffentlich schon recht, wenn ich Dich persönlich in der Du-Form anrede, ok?

Gute Führung

Bist Du ein Anführer? Grossartig! Ich habe einige Ideen aus verschiedenen Quellen zusammengestellt, um einen Überblick über die Führung zu geben und wie du handeln und sein solltest. Aber zuerst nur zur Erinnerung: Du führst Leute und verwaltest Dinge!

Menschen führen ist nicht Management

Management ist, wenn Sie mit Sachen und Aktivitäten umgehen: Du verwaltest Projekte, Fahrpläne, Budgets, etc.

Du führst Veränderung, weil das mit Menschen zu tun hat, und natürlich führst Du Leute . Leadership heisst sich selbst führen und es geht um Deine Beziehungen mit den Leuten, die Du führst. So hat es da den Kommunikationsaspekt und den Aspekt Ihrer Person als Führer.

Gute Kommunikation als Führer
  • Du hast echtes Interesse an Deinen Leuten

Das ist nicht so schwierig wie es scheint, denn sie sind Dein echtes Vermögen. Du bist der Weg vorwärts für Dein Team und Dein Unternehmen, also solltest Du natürlich interessiert sein, was Erfolg bringen wird: Ihre Leute.

  • Du lächelst

Nicht nur solltest Du diese Aktivität zu Deinem gesunden Leben hinzufügen, es ist auch gut für das Team. Sie werden positiv reagieren und auch lächeln. Bald wird sich die Atmosphäre verbessern, Du wird es sehen!

  • Du verwendest die Namen Deiner Leute

Es ist bewiesen worden, dass die Leute sich geschätzt fühlen, wenn ihre Namen verwendet werden. Also nehme ich mir die Zeit, die Namen meiner Schüler zu lernen (ca. 100 pro Semester). Die Leute mögen es wenn wir ihre Namen wissen.

  • Du gibst Lob und Kredit, wo es geschuldet ist, und beachtest die Gefühle der Menschen

Eines der schlimmsten Fehler, die ein Führer tun kann, ist es, die Lorbeeren für die Arbeit oder die Ideen von jemand anderen zu nehmen. Die Menschen haben Gefühle und müssen ehrenhaft behandelt werden und mit dem Wert, den ihre Person hat.

  • Du denkst zuerst und dann handelst oder sprichst Du (vorsätzlich)

Ob es sich um eine Idee, ein Projekt oder um den Umgang mit einer Person handelt, Du musst Dir überlegen was du tust und nicht reaktionär handeln. Reaktion führt zu Fehlern.

  • Du lädst andere ein ihre Meinungen zu sagen und beziehst diese in Dein Handeln ein. Du bist interaktiv.

Wenn Du keine anderen Meinungen zulässt, verzichtest Du auf eine Fülle von Lösungen. Nicht nur die Menschen fühlen sich geschätzt, wenn ihre Meinungen und Ideen angefordert und angehört werden, zusätzlich bewirkt es, dass Ihre Teammitglieder sich mehr in das Team integrieren und Du hast dann viel mehr tolle Ideen zur Verfügung.

  • Du übernimmst die Initiative und sprichst mit den Menschen (es gibt keine Elefanten im Zimmer)

Wenn du nicht über Probleme und Probleme sprichst, wird es wohl niemand anderes tun. Gehe voran und bringe die Dinge ans Licht. Es ist Deine Arbeit.

  • Du hörst in erster Linie zu(und dann handelst Du proaktiv, nicht reaktiv)

Genug gesagt, da ist kein Kommentar nötig.

  • Du bist positiv und schaffst eine positive Team- (und Firmen-) Kultur

Es wurde schon viel darüber geschrieben, aber ein positives Team ist viel produktiver, wie wir alle wissen.

  • Du bist freundlich, hilfsbereit, geduldig und bietest Ihnen Deine Hilfe an, wenn es nötig ist

Du bist der sprichwörtliche Pfadfinder (Junge oder Mädchen). Du bist derjenige, der da ist, und du bist da.

  • Du erinnerst sich immer daran, dass es in einem Konflikt drei „Seiten“ gibt – Ihre, die andere und die Wahrheit

Mehr Deaills werde ich in einen späteren Blog-Beitrag ausführen, aber das sollten wir auch alle wissen.

Deine Person als Führer

  • Du bist ein Visionär, übernimmst Initiative mit Veränderung und Ideen

Ohne eine Vision werden die Leute – und die Firma – verschwinden.

  • Du bist transparent, ehrlich und voller Integrität

Irgendwann werden diese Eigenschaften oder das Fehlen davon Ihnen Dein Team vorwärts oder abwärts bringen. Es ist Deine Wahl.

  • Du bist ruhig (nochmals und nicht reaktiv)

„Die Macht ist so charakteristisch ruhig, dass die Ruhe an sich den Aspekt der Kraft hat.“ – Edward Bulwer-Lytton

  • Du bist demütig und ehrlich über Deine eigenen Fähigkeiten (Du weisst, was Du kannst und was Du nicht kannst, was Du tun kannst und was Du nicht weisst, Du machst Deinen Job, nicht den eines anderen)

Dies bedeutet, dass Du anderen fragen kannst etwas zu tun was Du nicht kannst. Gerade dies ist für den Erfolg sehr wichtig.

  • Du bist ein positives Modell

Ob Du es weisst oder nicht, Dein Team beobachtet Dich und natürlich emulieren es Dich, sowohl die guten, als auch schlechten Seiten. Also mache es gut.

  • Du bist zuverlässig und rechenschaftspflichtig

Du tust, was du sagst und sagst, was du tust So kann dein Team Dir vertrauen und auf Dich zählen.

  • Du bist organisiert

Hier kommt das Management ins Spiel. Du verwaltest Deine Zeit, Deine Aufgaben etc.

  • Du willst die besten Leute in Deinem Team, also bist Du nicht der Experte im Raum

Es ist sehr befreiend wenn Du von so vielen fähigen Menschen umgeben bist, und Sie erinnern sich, dass ein gemischtes Team von Menschen, das nicht wie Du ist, am besten für das Unternehmen ist.

  • Du bist lösungsorientiert ( finde die Antwort für Deine Ziele )

Dein Ziel ist es, Antworten zu finden, und Du brauchst nicht alle zu haben. Hier kommt Dein wunderbar vielfältiges Team ins Spiel.

  • Du feierst – den Anfang, die Mitte und das Ende: mit einer richtigen Kick-off Party

Der Prozess soll auch gefeiert werden, nicht nur das Endprodukt. Ein Team, das zusammen feiert, ist gesünder und produktiver.

Kurz nochmals auf eine andere Weise zusammengefasst:

  1. Sprich mit Leuten. Es ist nicht so schön wie ein fröhliches Grußwort.
  2. Lächeln an Menschen. Es dauert 72 Muskeln zum Stirnrunzeln, nur 14 zum Lächeln.
  3. Rufen Sie die Leute nach Namen an. Der süßeste Klang für jedermanns Ohr ist der Klang ihres eigenen Namens.
  4. Sei freundlich und hilfsbereit. Wenn ihr Freunde seid, sei freundlich.
  5. Sei herzlich. Sprechen Sie und handeln Sie, als wäre Ihre Arbeit ein echtes Vergnügen.
  6. Sei echt interessiert an Menschen. Du kannst sie alle mögen, wenn du es versuchst.
  7. Seid großzügig mit Lob – Vorsicht mit Kritik.
  8. Sei rücksichtsvoll mit den Gefühlen anderer. Es wird geschätzt.
  9. Sei nachdenklich mit den Meinungen anderer. Es gibt drei Seiten zu jeder Geschichte: Deine, die andere Person und die Richtige.
  10. Seien Sie aufmerksam, um um andere zu unterstützen. Was am meisten am Leben zählt, ist das, was wir für andere tun.

Na? Test bestanden? Keine Angst, wir sagen es nicht weiter! Wenn Du Lücken entdeckt hast, hast Du schon gelernt.

Übersetzung und Erweiterung des Artikels von Patricia Jehle
www.jehle-coaching.com and write me at patricia@jehle-coaching.com
Siehe: https://www.linkedin.com/pulse/what-leaders-patricia-jehle-christensen

 


Im Rahmen unseres Forschungsprojekt haben wir, Studenten im 5. Semester des Studiengangs BWL-Personalmanagement an der DHBW Lörrach, den Auftrag, Funktionsmechanismen selbstorganisierender Koordination in Organisationen zu definieren. Es gilt herauszuarbeiten, welche personellen und institutionellen Rahmenbedingungen bestehen müssen, damit sich Mitarbeitende selbst im Sinne des Unternehmens miteinander  organisieren und welche Instrumente dafür am erfolgsversprechendsten sind. Abschließend werden konkrete Handlungsleitfäden für die Implementierung der Instrumente erarbeitet.

Leila Mahmood, Philipp Maute, Aylin Renken

Experteninterview mit Michael Wyrsch
Welche Rahmenbedingungen müssen institutionell für eine erfolgreiche Selbstorganisation gegeben sein?

„Am Beispiel des Unternehmens Favi zeigt sich, dass eine konservative Hierarchie durch ein konsequentes Wirken eines einzelnen verändert werden kann. Der Ansatz war, dass alles Unsinnige aus dem Betrieb entfernt wurde und als einziges Messkriterium die produzierte Stückzahl zählt. Es hat sich dabei gezeigt, dass die Umwandlung von einer strengen Hierarchie zu einem selbstorganisierten Unternehmen evolutionär geschieht. […] Es braucht jedoch jemand der genug Einfluss hat und die Idee mit dem nötigen Durchsetzungsvermögen umsetzen kann. Diese Person stellt die Urquelle der Bewegung dar und erzeugt viele kleine Quellen im Unternehmen.“

Welche Bedeutung hat die Kultur dabei?

„Auch die Kultur kann als Ursprung dieser Quelle gelten. Die Kultur ist durchaus wichtig, aber nicht der maßgebende Faktor. Sie kann aber die Verwandlung sehr erleichtern.“

Ist die Quelle ein Input, der von außen kommen muss oder kann sie auch intern entstehen?

„Die Quelle kann auch von innen kommen und sich aus der Unternehmung heraus entwickeln. Es gibt verschiedene Ansätze, die entweder als erstes kleine Teile des Unternehmens betreffen oder direkt die Organisation als Ganzes. Dies ist davon abhängig, wie die Veränderung in das Unternehmen getragen wird. […]
Bei der digitalen Transformation (Industrie 4.0 RDB) bleibt das Individuum außen vor. Der Fokus soll mehr auf der Person liegen. Der Mensch soll entlastet werden von stupiden Arbeiten. Seine Kreativität soll gefördert werden durch selbstbestimmende Arbeitsweisen. Prinzipien sollen vom evolutionären Sinn und Zweck abgeleitet werden. Zum Beispiel stellt das Team den neuen Mitarbeiter ein und nicht ein einzelner.
[…] Prinzipien sind Absichtserklärungen. Jedes Prinzip hat verschiedene Praktiken, die gewechselt werden können. Jeder folgt diesen Prinzipien, jedoch kann der Einzelne diese verschieden umsetzen, die konkrete Auslegung erfolgt damit sehr Selbstbestimmt.

[…] Es gibt immer Leute, die in den selbst organisierten Unternehmen nicht zurechtkommen, weil sie keine Anweisungen bekommen. Wir können nicht selbst organisiert sein, ohne dass die anderen Typen der Organisation auch bestehen. Dies ergibt sich aus der Betrachtung der Architektur der Unternehmensstruktur. Es ist entscheidend, dass man die Struktur der eigenen Organisation kennt und sie z.B. nach Laloux analysiert. Darauf kann in der Entwicklung aufgebaut werden.“

Wie lange dauert der Veränderungsprozess?

„Im Fall Favi wurde die Veränderung innerhalb eines Jahres durchgeführt. Demnach kann ein Changeprozess sehr rasch vollzogen werden. Das hängt jedoch sehr von den Leuten ab und wie diese die momentane Situation empfinden. Das Wissen über die Funktionalität der eigenen Organisation ist hierbei ein entscheidender Faktor.“

Wie kann die Holokratie als Instrument angewendet werden, wenn die Rahmenbedingung stimmen?

„Holokratie als Rahmenwerk – der große Nachteil ist jedoch, dass es den menschlichen Teil nicht berücksichtigt, sondern sehr auf die Abläufe und die Rollenstruktur fokussiert ist. Es kann als Leitlinie dienen, jedoch mit der Prämisse, dass man es sofort abstellen kann, sobald ein eigenes Rahmenwerk gefunden wurde, welches besser zum Unternehmen passt. Es ist sehr wichtig, dass dies selbst gestaltet wird und nicht starr am Modell angelehnt ist. Es ist wichtig, die eigene Identität innerhalb des Rahmenwerks zu finden. Dadurch steigt die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Produkt.“

Kann es ohne Identität zu einer erfolgreichen Umsetzung der Selbstorganisation kommen?

Es kann gefährlich sein, wenn die erste Euphorie verschwindet und die eigene Identität nicht mit der neuen Organisationsstruktur übereinstimmt. Jede Person muss ganzheitlich betrachtet werden und der innere Mensch muss erreicht werden, um Identifikation zu schaffen. Das Holokratiemodell erreicht diese Stufe nicht, was eine entscheidende Schwäche darstellt.“

Wie kann das SCRUM Modell die Entwicklung unterstützen?

„Es hilft die Selbstorganisation zu verstehen und gibt dem Team Unterstützung bei Abläufen. […] Der innere Mensch wird einbezogen, da die Betreuung die einzelnen Mitarbeiter untereinander das gegenseitige Verständnis fördert und Empathie schafft.“

Wie gehen Sie auf die Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte ein?

„Entscheidend ist der persönliche Kontakt. Die systemische Aufstellung zum Beispiel ist hierbei ein Instrument, um Probleme zu ermitteln und vom Wissen aller im Raum befindlichen zu profitieren. Dies kann in solchen Situationen sehr hilfreich sein. Bei so einer Intervention ist es auch wichtig, zuzuhören und in einen Dialog der Betoffenen zu gehen, sich in den anderen hinein zu versetzen, um die Befürchtungen aus den Augen der Führungskräfte zu sehen.
[…] Ziel ist es, dass die Vorgesetzten angeleitet werden selbst zu lernen und sich von der neue Organisationsform überzeugen. Es ist wichtig, dass sich die Führungskräfte in sich zurückziehen und sich selbst Gedanken über die Thematik machen und die Ergebnisse aus ihnen selbst heraus kommen.“

Müssen die Veränderungen immer von der Geschäftsleitung angestoßen werden?

„Nicht unbedingt, aber es ist von Vorteil. […] Sehr hierarchische Unternehmen mit kleinen agilen Teams auf den unteren Ebenen benötigen einen klaren Übergang und einen Gatekeeper, der die Kommunikation steuert und die Schnittstelle darstellt. Es ist auch sehr hilfreich, wenn diese Teams Sponsoren haben, die relativ weit oben in der Hierarchie angesiedelt sind und eine schützende Hand über das Team halten und ihnen die Freiräume geben.“

Wie stellt man als Unternehmer fest, welches Instrument zu Kultur passt?

„Durch Probieren, den Dialog suchen, den Mitarbeitern zuhören, wie sie auf Instrumente reagieren und nicht nur eine harte Linie durchziehen. Bereit sein, den Plan zu korrigieren,vor allem auch die Mitarbeiter zu integrieren und auch selbst Korrekturen machen zu lassen. Partizipation und eine gesunde Fehlerkultur ist sehr wichtig. Fehler zulassen und sich selbst eingestehen, Fehler müssen erlaubt sein, wenn sie nicht mehr als einmal gemacht werden. […] Diese Freiheiten öffnen die Tür, dass Mitarbeiter mehr ausprobieren und neue Wege gehen. Verkäufer müssen z.B. die Freiheit haben vor Ort Entscheidungen zu treffen, die nachher nicht ständig hinterfragt werden. Nur wenn genügend Freiraum vorhanden ist, können die Mitarbeiter den sogenannten Flow erreichen.“

Was ist die Ausgangssituation in der sich die Unternehmen befinden?

„Diese sind sehr unterschiedlich. Bei einem Beispiel sind die Mitarbeiter sehr unzufrieden, da sie wenig Handlungsspielräume haben und die Strukturen sehr eng gefasst sind. Auch die veränderten Bedürfnisse der Generationen spielen hierbei eine Rolle. […] Es besteht zunehmend der Wunsch von flexibleren Arbeitsbedingungen und der Möglichkeit dadurch das Leben mehr zu genießen.“

Gibt es Unterschiede in der Veränderungsbereitschaft von jüngeren und älteren Menschen?

„Es nicht zwangsläufig vom Alter abhängig, sondern, wie ist der Mensch selber ist , welche berufliche Sozialisierung und welche Stationen dieser Mensch durchlaufen hat. […] Umso früher die Menschen an Freiräume gewöhnt werden, umso mehr werden sie diese auch in Anspruch nehmen.
[…] Es ist wichtig, den Leuten den Freiraum zu lassen, selbst so weit zu gehen, wie sie wollen und auch eigene Fehler zu machen.“

Welche Faktoren haben dazu geführt, dass sich seit den 70er Jahren die Selbstorganisation nicht nachhaltig etablieren konnte?

„Es muss von vorne herein ein lebendiges System sein, das organisch wachsen und sich entwickeln kann. […] Hinzu kommt, dass Fehler machen erlaubt sein soll. Nur durch Versuche kann herausgefunden werden, welcher Weg der richtige für das Unternehmen ist. Das Vertrauen an die Mitarbeiter, dass diese das Beste für das Unternehmen wollen, muss gegeben sein. Auch die Kommunikation auf Augenhöhe ist entscheidend, damit kein hinderliches Machtgefüge entsteht. Ein wichtiger Grund ist, dass in dieser Zeit die Tendenz bestand alles kontrollieren zu können.“


Herr Michael Wyrsch ist Geschäftsführer der Wyrsch & Partner GmbH und als Trainer und Dozent international aktiv. Aufgrund seiner Tätigkeiten, hat er u.a. zahlreiche Erfahrungen auf den Gebieten Organisationsentwicklung, Human Change Management, Selbstorganisierte Organisationen, Wissensmanagements und Innovationmanagement.

Macht Lernen dumm?


In seiner Sendung spricht Richard David Precht mit dem Hirnforscher und Schulkritiker Gerald Hüther über den „Skandal Schule“. Was läuft warum falsch in unserem Bildungssystem?

Die brennenden Fragen sind:

  • Was steht einer dringend notwendigen, umfassenden Bildungsrevolution im Wege? Warum ist unser Bildungssystem so wenig lernfähig?
  • Warum bringen wir unsere Schulen und Hochschulen nicht auf die Höhe unseres Wissens über das Lernen?
  • Liegt es daran, dass ein völlig verändertes Bildungssystem, das nicht nur jedem eine gerechte Chance gibt, sondern kreative, eigenständige und unbequeme Persönlichkeiten hervorbringt, zugleich eine ganz andere Gesellschaft voraussetzt oder entstehen lässt?
  • Fördert das Ausbildungssystem ein hirnloses Repetieren?

Es ist also klar: Neue individuelle Schulmodelle müssen her. Ideen, wie das gelingen kann, gibt es viele – einige davon praktikabler als andere. Hier ein paar Ideen:

1. Lernen an praxisbezogenen Orten

Die Kinder sollen je nach Fach an einen Ort gehen, das mit dem Unterricht direkt in Verbindung steht. Je nach Schwerpunkt lernen die Kinder dann beispielsweise in einem Konzertsaal oder einem Startup-Büro. Gerade in dicht besiedelten Städten löst man so das Platzproblem. Außerdem spart die Schule Kosten für Gebäudeflächen.

2. Lehrer nicht als reine Lehrende, sondern als Potenzialentfalter

Die Gründerin der School for Excellence, Annabel Esman, erklärt das Konzept auf der Website der Schule folgendermaßen: “Unser Plan war es, eine Schule aufzubauen für Kinder und Jugendliche zwischen vier und 18 Jahren, in der jeder Schüler individuell in den Bereichen unterstützt wird, in denen er besonders gut ist.”

Diese Idee unterstützt auch der Hirnforscher Gerald Hüther. In einer Talkshow des „NDR“ sagte er, der zentrale Denkfehler im deutschen Schulsystem bestehe in der Annahme, man müsse Kinder belehren, sie bewerten, sie selektieren. “Wenn ein Kind aus einer Gruppe ausgeschlossen wird, weil es beispielsweise nicht den gleichen Lernrhythmus hat wie die anderen, werden im Gehirn die gleichen Netzwerke aktiviert wie wenn man Schmerzen zugefügt bekommt. Und da frage ich die Lehrer: Glaubt ihr, dass man was lernen kann, wenn man Schmerzen hat?”

3. Jeder lernt so schnell, wie er schafft

Ein häufiger Kritikpunkt am klassischen Schulmodell ist die mangelnde Flexibilität, was die Lerngeschwindigkeit angeht. In der Tat ergibt es wenig Sinn, alle Schüler in allen Fächern gleich schnell zu unterrichten. Einige brauchen etwas mehr Zeit, eine mathematische Formel zu verstehen, während sich andere mit dem Notenlesen schwerer tun.

4. Öffnungszeiten wie ein Geschäft

Auch zeitliche Flexibilität will die Schule anbieten. Sie soll 50 Wochen im Jahr von 8 bis 20 Uhr geöffnet sein. Damit wird sie ein Lernort, eine Lernoase.

5. Jahrgangsübergreifende “Lernbüros”

Ein Projekt, das schon seit Jahren erfolgreich läuft, ist die 2007 gegründete Evangelische Gemeinschaftsschule Berlin Zentrum. Sie ist angelegt nach dem Prinzip “ich kann” statt “du sollst”. Der Unterricht in Fächern wie Deutsch, Englisch und Mathematik findet in “Lernbüros” statt, in denen Schüler verschiedenen Alters zusammenkommen.

6. Selber entscheiden, wann die Klausur ansteht

In der Evangelischen Gemeinschaftsschule Berlin Zentrum bezieht sich die Eigenverantwortlichkeit der Schüler auch auf die Prüfungen. Erst, wenn ein Schüler das Gefühl hat, dass er den Stoff sicher beherrscht, meldet er sich für den Test an. Besteht er ihn, erhält er ein Zertifikat für den betreffenden Themenabschnitt. Auch hier gilt das von Rasfeld propagierte “ich kann” und nicht “du sollst”.

Noch sind derartige Projekte nur an Privatschulen realisierbar. Dort zahlen Eltern einen Beitrag, damit die Kinder in den Genuss neuer Lernkonzepte kommen. Es ist aber höchste Zeit, dass zumindest einige der Ideen, wie Lernen individueller, kreativer, spannender werden kann, auch in staatlichen Schulen ankommt. Oft scheitert die Erneuerung nämlich nicht am Geld – sondern am Willen zur Veränderung.

Quellen:

 


Die Vertriebsmitarbeiter der Firma LANDWEHR haben sich kürzlich in der LANDWEHR akademie für ihre Kunden fortgebildet. Mit dem bewährten System Ludoki trainierten die Mitarbeiter unter der Anleitung von Coach Bianca Traber die richtige Beratung der bestehenden Kunden und Interessenten. LUDOKI ist ein Brettspiel, bei dem in Teams die Beratung trainiert wird.
Wie das genau aussieht, sehen Sie in unserem Video. Viel Spaß beim Anschauen!

wenn das nicht Spass macht!


Stellen Sie sich ein Unternehmen ohne menschliche Chefs vor, keine designierten Manager, keine Titel, keine Hierarchie, keine sichtbare Struktur und keine einseitige Autorität.

Stellen Sie sich vor, dass ein solches Unternehmen steigt  in seiner Branche auf – organisiert nur um durch gemeinsame Grundsätze der Freiheit und Selbstverwaltung. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das nur von seine Prinzipien, Mission, Prozesse und Kultur des Lernens und Coaching zusammengehalten wird.

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In dem Buch “Beyond Empowerment – The Age of the Self-Managed Organization”“ diskutiert Doug Kirkpatrick die inspirierende Geschichte einer solchen Organisation – BerryWay. Die Geschichte hat starke Ähnlichkeiten mit der Geschichte von Morningstar – eine Tomatenverarbeitungsanlage in Kalifornien ohne Manager. Kein Wunder, wenn Kirkpatrick mit dem Morningstar Self-Management Institute verbunden ist.

Die folgende Infografik erklärt die Geschichte von Morningstar BerryWay im Detail.

BerryWay – The Story of a Self-Managed Organization


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Immer mehr Unternehmen fragen sich, ob traditionelle Kommando- und Kontrollstrukturen, mit denen sie in der Vergangenheit gearbeitet haben, immer noch Sinn machen, wenn ihre Leute nach mehr Autonomie, Sinn und Glück am Arbeitsplatz verlangen.

Ich glaube, Sie kennen die Antwort … vor allem, wenn Sie ein Führer sind der versucht, die besten Mitarbeiter zu gewinnen und behalten und so mehr Innovation und positive Auswirkungen in die Organisation zu bringen.

Ricardo Semler , ein international anerkannter  Katalysator für Veränderung zur mitarbeiter-ermächtigten Führung hat in den letzten 30 Jahren viel experimentiert mit diesem demokratischen Managementstil. Er hat alle Mythen und Einwände gehört, die gegen eine Organisation um deine Mitarbeiter aufgeführt werden können.

Hier teilt er mit uns zehn Mythen, die einen Leader davon abhalten könnten demokratische Praktiken umzusetzen. Diese Mythen sind:

  1. Es ist utopisch und naiv
  2. Es entsteht eine Anarchie
  3. Es ist nicht skalierbar
  4. Es ist altmodisch
  5. Es ist nicht nachhaltig
  6. Es ist zu teuer
  7. Es gibt viel verschwendete Zeit
  8. Es gibt viele Compliance-Risiken
  9. Es funktioniert nur, wenn ich alles ändere
  10. Es dauert zu lange

Hier ist seine Meinung dazu:

1. Es ist utopisch und naiv

Mythos : „Es ist schön in der Theorie, aber ich kann es nicht in meiner Realität anwenden.“

Realität : Es hat sich bewährt und funktioniert in vielen Unternehmen wie Semco, Morning Star, Buurtzorg, Netflix, Basecamp, Puffer und viele andere von der verarbeitenden Industrie bis hin zu Tech-Unternehmen.

2. Es entsteht eine Anarchie

Mythos : „Es fördert Insubordination und Mangel an Respekt für die Führer. Die Leute werden tun, was sie wollen. „

Realität: Wenn Erwachsene mit dem Respekt und dem Vertrauen behandelt werden, das sie verdienen, und wenn sie das Gefühl haben, dass sie auf einen größeren Zweck hinarbeiten, können sie sich organisieren und entscheiden, wie man die Dinge effektiv macht.

3. Es ist nicht skalierbar

Mythos : „Es könnte bei kleinen Firmen funktionieren, aber nicht für große multinationale Konzerne.“

Realität : Große Organisationen bestehen aus vielen kleineren Teams, die die Arbeit koordinieren. Und diese kleineren Gruppen von Menschen lösen zwischenmenschlichen Fragen, egal ob sie ein Teil der kleineren oder größeren Organisation sind.

 

4. Es ist altmodisch

Mythos : „Es könnte in den 80er und 90er Jahren funktioniert haben, aber die 2010er Jahre sind eine neue Welt.“

Realität: Organisationsfragen von heute ähneln im Wesentlichen denen von vor 30 Jahren, einschließlich der Verteilung der Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben, Remote-Arbeit, „Stammesfragen“ und Dresscodes. Das demokratische Management ist nicht überholt, weil die Art und Weise der Menschheit sich nicht dramatisch verändert hat.

5. Es ist nicht nachhaltig

Mythos : „Vielleicht könnte es für ein paar Jahre fumktionieren, aber nicht jahrzehntelang.“

Realität : Wenn die Leute zur Arbeit gehen wollen, wenn sie entscheiden, woran sie arbeiten und wie,  als auch wie sie auch bezahlt werden, warum sollten sie die Firma verlassen wollen? Die 30-jährige Erfolgsbilanz von Ricardo selbst beweist die Nachhaltigkeit des demokratischen Managements.

6. Es ist zu teuer

Mythos : „Wenn die Leute über ihre eigenen Gehälter entscheiden, wird die Organisation zu teuer.“

Realität : Wenn Sie alle Gehaltsinformationen offen teilen, ist es viel einfacher, die richtigen Gehälter und Kostenstrukturen zu bestimmen.Infolgedessen werden die Teams sich der Kosten bewusst, was zu einer allgemeinen Steigerung der Profitabilität führt.

7. Es gibt viel verschwendete Zeit

Mythos : „Es wird Lean, Scrum und agile Prozesse blockieren.“

Reality : Wenn die Menschen bereit sind und nicht verpflichtet die Dinge zu tun, und wenn Zwänge und Hindernisse für die schnelle Entscheidungen zu treffen entfernt werden, gibt es keinen Grund für sie nicht schnell zu handeln.

8. Es gibt viele Compliance-Risiken

Mythos : „Ich würde es gerne tun, aber das Gesetz erlaubt mir nicht.“

Realität : Gesetze und Regelungen sind leicht zu erfüllen , wenn ihre Absicht offen diskutiert und von Ihrem Team verstanden wird . Es ist leicht, sie zu illusorischen Zwängen werden zu lassen, aber das müssen sie nicht sein.

9. Es funktioniert nur, wenn ich alles ändere

Mythos : „Es gibt keine Plug-and-Play-Praktiken und Lösungen für mich.“

Reality : Die Mehrheit der demokratischen Praktiken sind einfach zu implementieren. Experimentieren sie damit und weiterentwickeln sie weiter in einem Tempo das für Ihre Organisation stimmt.

10. Es dauert zu lange

Mythos : „Ich muss schnell Resultate sehen, um daran glauben zu können.“

Realität : Schnelle Entscheidungen können zu schlechten Ergebnissen führen, vor allem bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern. Anhalten und denken kann auf lange Sicht oft zu gesparter Zeit und Energie führen.

 

Zum Schluss noch ein Zitat einer anderen Person:

“The role of the CEO is to enable people to excel, help them discover their own wisdom, engage themselves entirely in their work, and accept responsibility for making change.”
Vineet Nayar, Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down


Dieser Artikel ist eine Übersetzung von „10 myths about democratic management by Ricardo Semler“ auf http://www.leadwise.co/ .

Mit freundlicher Erlaubnis von Mariana Rego

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