Wann, welches… Design Thinking, Lean, Design Sprint, Agile, Theorie U?

Verwirrung in Hülle und Fülle!

Viele Menschen sind verständlicherweise sehr verwirrt, wenn es um Innovationsmethoden, -rahmen und -techniken geht. Fragen wie: „Wann sollten wir Design Thinking verwenden?“, „Was ist der Zweck eines Design-Sprints?“, „Ist Lean Startup nur für Startups?“, „Wo passt Agile hin?“, „Was passiert nach dem <eine Methode> Phase? „. Das sind alles sehr häufige Fragen.

(Wie) verbindet sich alles?

Wenn man im Internet nach Antworten sucht, merkt man schnell, dass auch andere Schwierigkeiten haben zu verstehen, wie alles zusammenarbeitet.

Gartner (und zahlreiche andere) versuchten zu visualisieren, wie Methoden wie Design Thinking, Lean, Design Sprint und Agile von einem zum nächsten fließen. Die meisten dieser Visualisierungen haben eine Reihe schön gefärbter und zusammenhängender Kreise, aber für mich scheinen sie die Marke zu verfehlen. Der Ort, an dem eine Methodik in die nächste fließt, ist sehr umstritten, da es zu viele ähnliche Techniken gibt und es einfach zu viele Überschneidungen gibt.

 

Das Innovationsspektrum

Es ist wahrscheinlich sinnvoller, Design Thinking, Lean, Design Sprint & Agile als eine Reihe von Werkzeugen und Techniken in der eigenen Toolbox zu betrachten, als miteinander zu streiten, da sie alle irgendwo im Innovationsspektrum einen Mehrwert schaffen können.

Innovationsinitiativen können von der Erforschung eines abstrakten Problemraums bis zum Experimentieren mit einer Reihe von Lösungen reichen, bevor eine sehr konkrete Lösung in einem bestimmten Marktraum kontinuierlich verbessert wird.

Geschäftsmodell

Ein Aspekt, der häufig weggelassen zu werden scheint, ist die Reifeachse des Geschäftsmodells. Sowohl für etablierte als auch für benachbarte Produkte (denken Sie an McKinseys Horizon 1 und 2) sind die Geschäftsmodelle oft sehr gut verstanden. Für Startups und disruptive Innovationen innerhalb eines etablierten Unternehmens muss das Geschäftsmodell jedoch durch Experimente validiert werden.

Methoden

Design Thinking

Design Thinking glänzt wirklich, wenn wir den Problembereich besser verstehen und die Early Adopters identifizieren müssen. Es gibt verschiedene Arten des Design-Denkens, aber alle folgen dem Doppel-Diamant-Fluss. Vereinfacht ausgedrückt beginnt der erste Diamant damit, dass wir durch Gespräche mit unseren Zielgruppen divergieren und viele Erkenntnisse sammeln. Anschließend werden diese Erkenntnisse gebündelt und die wichtigsten Schwachstellen, Probleme oder zu erledigenden Aufgaben ermittelt. Der zweite Diamant beginnt mit einer abweichenden Übung, um eine große Anzahl möglicher Lösungen zu entwickeln, bevor Prototypen erstellt und die vielversprechendsten Ideen getestet werden. Design Thinking konzentriert sich hauptsächlich auf qualitative und nicht auf quantitative Erkenntnisse.

Lean Startup

Der kleine Unterschied zu Design Thinking besteht darin, dass der Unternehmer (oder Intrapreneur) häufig bereits ein gutes Verständnis für den Problembereich hat. Lean betrachtet alles bis zur Validierung als Hypothese oder Annahme…Selbst das gute Verständnis des Problemraums ist nur eine Annahme. Lean beginnt in der Regel damit, dass Sie Ihre Annahmen auf einer kundenorientierten (schlanken) Leinwand angeben und dann die Annahmen nach dem höchsten Risiko für das gesamte Produkt priorisieren und validieren. Der Prozess zur Validierung von Annahmen besteht darin, ein Experiment zu erstellen (Build), es zu testen (Measure) und zu erfahren, ob unsere Annahme oder Hypothese noch besteht. Lean verwendet frühzeitig qualitative Erkenntnisse, zwingt Sie jedoch später dazu, umsetzbare quantitative Daten zu definieren, um zu messen, wie effektiv die Lösung das Problem angeht und ob die Wachstumsstrategie auf dem richtigen Weg ist. Der Satz „Raus aus dem Gebäude“ wird häufig mit Lean Startup in Verbindung gebracht, aber das gleiche Prinzip, die Kunden zu erreichen, gilt natürlich auch für Design Thinking (… und Design Sprint… und Agile).

Design Sprint

Es scheint, dass die Design Sprint-Methode im Google Venture-Stil ihre Wurzeln in einer im Lean UX-Buch beschriebenen Technik haben könnte. Die Hauptstärke eines Design-Sprints besteht darin, Erkenntnisse, Ideen, Prototypen und ein Konzept in einem 5-Tage-Sprint auszutauschen. Angesichts des kurzen Zeitrahmens konzentrieren sich Design Sprints nur auf einen Teil der Lösung, aber es ist eine hervorragende Möglichkeit, sehr schnell zu lernen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder nicht.

Agil

Genau wie der Umgang mit der Unsicherheit unserer Problem-, Lösungs- und Marktannahmen ist die agile Entwicklung ein guter Weg, um mit der Unsicherheit bei der Produktentwicklung umzugehen. Es ist nicht erforderlich, jedes Detail eines Produkts im Voraus zu spezifizieren, da auch hier viele Annahmen und Unsicherheiten bestehen. Agile ist eine großartige Möglichkeit, Annahmen zu erstellen, zu messen, zu lernen und zu validieren und gleichzeitig ein Produkt mit minimaler Lebensfähigkeit im Lean Startup-Sprachgebrauch zu erstellen. Wir sollten einen Wertstau definieren und priorisieren, der geliefert werden soll, und in kurzen Sprints arbeiten, den Wert als Teil jedes Sprints liefern und testen.

Theorie U

Wie bei den anderen Methoden geht es bei der Theorie U darum etwas neues zu erschaffen. Der Schwerpunkt ist jedoch eher Veränderungen auf der gesellschaftlichen Seite oder Zukunftsfähigkeit zu erstellen, ein Kernthema der Unternehmensführung.  In der Führungs– und Managementforschung gibt es jedoch einen blinden Fleck: obwohl wir viel darüber wissen, was Führungskräfte tun und welche Prozesse sie benutzen, ist die wichtigste Dimension effektiver Führung weitestgehend unerforscht: der Ursprung menschlicher Handlungen, die innere Quelle, aus der die Handlungen in die Wirklichkeit kommen. Der Erfolg einer Intervention ist aber abhängig von der inneren Verfassung des Handelnden.

„In dem Ausmaß, in dem es uns gelingt, unsere [innere] Aufmerksamkeitsstruktur und ihre Quelle zu sehen, können wir das [äußere] System verändern.“ – Otto C. Scharmer (Prof. am MIT).

Diese Quelle hat Scharmer aufgespürt, und eine durchgängige Theorie („Theorie U“) und praktische Methode (U-Prozess, Synonym oft „Presencing“) entwickelt, die für Führung und Personal– und Organisationsentwicklung großen Nutzen bringt. Strategie– und Innovationsprojekte, organisationale Veränderungen und Teamentwicklungen werden so viel nachhaltiger wirksam.

Die Theorie U gibt im Unterschied zu den vorherigen Methoden weniger Werkzeuge vor, sondern zeigt den Weg als Framework auf, der dann entsprechend der Herausforderung gestaltet werden muss. Einen Vergleich von Theorie U und Design Thinking ist hier zu finden.

Fazit

Wahrscheinlich nicht wirklich die Antwort, nach der Sie gesucht haben, aber es gibt keine klare Regel, wann Sie wo anfangen sollen. Es gibt auch keinen offensichtlichen Übergabepunkt, da es einfach zu viele Überlappungen gibt, und diese signifikante Überlappung könnte die Erklärung dafür sein, warum manche Leute behaupten, die Methodik <x> sei besser als <y>.

Wie auch immer, die meisten Innovationsmethoden können einen großen Mehrwert bieten, und es liegt wirklich am Team, zu entscheiden, wo und wann welche Methoden und Techniken angewendet werden sollen. Die meisten, denen die meisten zustimmen können, sind, sich nicht in Ihre eigene Lösung zu verlieben und sowohl qualitatives als auch quantitatives Kundenfeedback zu hören.

Einige großartige Bücher: Kreatives Vertrauen , Lean Startup , Running Lean , Sprint , Dual Transformation , Lean UX , Lean Enterprise , Scaling Lean … und ein schönes Video zu Innovation @ 50x

Basiert auf : https://medium.com/@geertwlclaes/when-which-design-thinking-lean-design-sprint-agile-a4fa778b9614

von  Geert Claes  

Generativer Team-Entwurf

Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie

In letzter Zeit wird viel über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit im Zusammenhang mit Teams und Innovation gesprochen. Dieses Gerede scheint weitgehend auf diesen NYTimes-Artikel über neue Forschungsergebnisse eines Google-Teams zurückzuführen zu sein. Ich finde es zwar wunderbar, dass die Menschen anfangen, über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit und in der Tat auch über Empathie nachzudenken und zu sprechen, aber es steckt mehr hinter diesen kulturellen Praktiken, als man auf den ersten Blick sieht. Ich sehe das so:

Okay, diese Skizze ist eine Vereinfachung (sie geht zum Beispiel nicht auf die Aspekte der kognitiven Komplexität der Arbeit ein, die erledigt werden muss), aber die Vereinfachung dient einem größeren Punkt: Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie sind keine Handlungen oder Dinge, die man einfach „tun“ kann. Sie sind nicht einmal „Dinge“ an und für sich.

Vielmehr sind diese Erfahrungen oder Ergebnisse von Verhaltensweisen sowohl „Input“ als auch „Output“ von komplexen, dynamischen menschlichen Systemen. Systeme von Menschen, die zusammenarbeiten, denken, fühlen, interagieren, reagieren und sich gemeinsam entwickeln. Wenn Sie zum Beispiel Empathie gegen Sympathie austauschen (was keine Verletzlichkeit voraussetzt), schneiden Sie Ihre Fähigkeit ab, psychologische Sicherheit zu fördern, und auch alles andere, was danach kommt. Dies sind heikle Angelegenheiten (und Menschen haben in der Regel ziemlich solide Detektoren für Unaufrichtigkeit).

Allzu oft ziehen wir voreilige Schlüsse über die komplexe Dynamik der Beziehungen und Interaktionen zwischen Menschen – und ebenso einfache Lösungen, um die gewünschten Ergebnisse dieser Interaktionen zu erreichen. Diese Dynamik wird auf das Verhalten oder die „Persönlichkeit“ heruntergekocht. Eine zu starke Vereinfachung der zwischenmenschlichen Dynamiken und psychologischen Bedingungen verkennt die unglaubliche Fähigkeit, die wir als Erwachsene haben, uns anzupassen, zu verändern und weiterzuentwickeln. Wie können wir also neue Lösungen erreichen, ohne die Dynamik der menschlichen Beziehungen zu verlieren?

Vom Verhalten zur Fähigkeit

Was wir aus hundert Jahren Entwicklungsforschung wissen, ist, dass sich der Mensch in einer reflexiven konstruktiven Schleife mit seiner Umwelt entwickelt. Diese Entwicklung vollzieht sich weit über das Ende des strukturell-physiologischen Wachstums unseres Gehirns (d.h. der biologisch getriebenen Entwicklung) hinaus. Doch trotz unserer ständigen Einbettung in berufliche Herausforderungen nutzen wir sie nicht als Entwicklungschancen im Erwachsenenalter. In vielerlei Hinsicht ist das „Erwachsenenalter“ tatsächlich voller Gelegenheiten, Entwicklung zu vermeiden. Haben Sie sich zum Beispiel jemals davor gefürchtet, Kritik zu äußern, Ihre Meinung zu sagen oder auf ein Problem bei der Arbeit hinzuweisen? Haben Sie schon einmal eine Situation sehr schnell und klar verstanden, während Ihre Kollegen oder Vorgesetzten sie einfach „nicht verstanden“ haben?

Was wäre, wenn ein Kind das Laufenlernen aufgibt, weil es Angst hat, hinzufallen?

Im Erwachsenenalter ist die Aufgabe, die an uns gestellt wird, entwicklungsmässig komplexer als das Erlernen des Gehens, aber wir haben einige inhärente Eigenschaften gemeinsam. Wenn wir weiterhin Umgebungen aufrechterhalten und mitgestalten, in denen Menschen und Teams nicht ermutigt werden, sich ihren Herausforderungen zu stellen, was Vertrauen voraussetzt, werden unsere Organisationen in Zukunft nur weiter hinter die exponentiell komplexen Arbeitsumgebungen zurückfallen, mit denen wir konfrontiert sind.

Um die Art von Übervereinfachung, von der ich spreche, zu korrigieren, müssen wir die Entwicklungsdynamik berücksichtigen, die in den sich ständig weiterentwickelnden Systemen des menschlichen Lebens am Werk ist. Letztlich sind dies die Systeme, die persönliche Erfahrungen wie psychologisches Vertrauen (über empathische Kulturen menschlichen Beziehungsverhaltens) hervorbringen.

Meine Empfehlung ist, dass wir nicht damit beginnen, festzustellen, ob es angemessene Vertrauensbedingungen gibt, sondern dass wir versuchen, die Entwicklungsfähigkeit der Belegschaft einer Organisation zu verstehen. Auf diese Weise können wir auch die kulturellen und organisatorischen Umgebungen aufdecken, die menschliches Wachstum und Teamleistung fördern oder hemmen. Von dort aus können wir auf die Förderung der Kultur hinarbeiten, die die Organisation zum Ausdruck bringen möchte.

In die Tiefe gehen

Das Risiko, nicht auf einer tieferen Ebene als der persönlichen oder Teamleistung zu beginnen, besteht darin, dass die Systeme der Praxis (oder des Verhaltens oder Prozesses) nur Verhaltensweisen beleben können, die mit den geltenden Normen übereinstimmen oder nicht übereinstimmen. Ein Leistungsmanagement auf diese Weise zu normieren, wird nur einen behavioristischen Managementansatz replizieren.

Wir müssen tiefer gehen, um tiefer zu gehen. Indem wir auf die Ebene der Entwicklungsfähigkeit hinuntergehen, können wir absichtlich und mit Einfühlungsvermögen Systeme der Praxis fördern, die über die gegenwärtigen Normen hinausgehen und tatsächlich Möglichkeiten für Veränderungen eröffnen. Von diesen neuen Systemen können unglaubliches Wachstum und Expansion ausgehen – in Teams, Organisationen, Einzelpersonen und Innovationen.

Hier ist eine Skizze eines Ansatzes: Beginnen Sie zunächst mit der Bewertung der Entwicklungsfähigkeit einer Organisation durch sozio-emotionale und kognitive Erkundungen im Zusammenhang mit der Arbeit, die geleistet werden muss. Dann bringen Sie die Entwicklungsfähigkeit mit der Geschäftsstrategie und den Zielen der Organisation in Einklang, bevor Sie Systeme der Praxis mitgestalten, die die Entwicklungsmöglichkeit für die Organisation als Ganzes fördern. Drei Elemente, die in dieser Praxis und diesem ko-kreativen Ansatz enthalten sind, sind:

1. Generative Lernpraktiken – die durch Arbeitsaufgaben und Arbeitsverpflichtungen neue Formen der sozialen Beziehungen und der Organisation – die unterstützende Kulturen und Umgebungen der und für die Entwicklung von Erwachsenen hervorbringen – ermöglichen.
2. Systeme der Rechenschaftspflicht – die es den Menschen ermöglichen, ihre Rollen zu gestalten und neu zu gestalten was zu einer optimalen Übereinstimmung zwischen den Entwicklungsfähigkeiten der Menschen und ihren Arbeitsverantwortlichkeiten führt, die sich im Laufe der Zeit entwickeln.
3. Partizipatorische Managementprozesse – die Zusammenarbeit, Mitgestaltung und neuartige Entscheidungsfindung in verschiedenen interorganisatorischen Teams und Umfeldern ermöglichen, was für jede Person in einer Organisation Gelegenheiten schafft, durch ihre Arbeit und ihr Engagement einen echten Mehrwert zu schaffen.

Um neuartige organisatorische Verhaltensweisen wie Innovation zu erreichen, müssen wir uns auf qualitativ tieferen Ebenen auf die Menschen beziehen – wir müssen über die gewünschten Ergebnisse und die ausgedrückten Verhaltensweisen der Individuen hinausgehen. Um Kulturen des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu fördern, müssen wir entwicklungspolitische Praxissysteme mitgestalten, die direkt auf die Entwicklungsfähigkeit und die Geschäftsziele einer Organisation ausgerichtet sind.

Vielen Dank an Nathan Snyder für seine Unterstützung und seinen Beitrag zu diesem Artikel.

Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin Dara Blumenthal         www.darablumenthal.com

Quelle: Generative Team Design

Top 7 organisatorische Veränderungs-Trend 2020

Gerade in dieser Zeit, wo man gezwundenermassen Zeit hat, werde ich inspiriert, einige Top-Trends in Bezug auf organisatorische Veränderungen und Strukturen im Jahr 2020 und darüber hinaus aufzulisten.

1. Lernen im Kerngeschäft

Der Wert jeder Organisation basiert zunehmend auf der Fähigkeit, schnell , genau das richtige zu lernen. Lernen ist nicht nur eine Abteilung, sondern auch ein entscheidender Teil der Arbeit in jeder Einheit. Laut Deloittes Humankapitaltrends für 2019 erkennen 86% der Unternehmen die Veränderung der Art und Weise, wie Menschen bei der Arbeit lernen, als ihre größte Herausforderung für die Organisationsentwicklung im Jahr 2019 und darüber hinaus an.

Auf dem Weg zu einer Welt mit mehr Unsicherheit und weniger Vorhersehbarkeit bleibt keine Zeit, formelle Lernprogramme und Kurse für die neu aufkommenden Themen und Herausforderungen zu erstellen. Lernen muss im Arbeitsfluss stattfinden oder spielerisch nebenher laufen. Dabei ist der Peer-zu-Peer Austausch extrem wichtig. Was gerade gelernt wurde muss schnell weiter gegeben werden um Nutzen zu bringen.

2. Der Durchbruch von KI (Künstlicher Intelligenz)

Praktische Anwendungen von maschinellem Lernen und KI kommen endlich in vielen verschiedenen Bereichen auf den Markt. Innerhalb des organisatorischen Lernens und Wandels besteht ihre Kraft darin, Menschen zu helfen, sich auf der Grundlage ihrer Bedürfnisse und Interessen mit Themen und untereinander zu verbinden.

KI ist nicht nur für IT-Experten zugänglich, sondern kann von jedem genutzt werden. Jedoch sollte sich jeder bewusst sein, dass auch KI seine Grenzen und Einsatzgebiete hat.

Also ist hier Weisheit gefragt auf welchen Gebieten man KI nutzt und auf welchen – eher den kreativen – KI eher hinderlich ist.

3. Sinnstiftung

Die Welt verändert sich so schnell, dass wir alle in die Lage versetzen müssen, daran teilzuhaben, ihr einen Sinn zu geben. Deshalb wird in Zukunft die Fähigkeit, sich schnell anzupassen und neue Informationen anzuwenden, wichtiger werden als jede Menge harter Fertigkeiten. Sinngebung, u.a. in Form von Teambildung, Coaching und Lernen, kann als eine dauerhafte Fähigkeit angesehen werden, und sie sind viel eher auf verschiedene Rollen und Situationen übertragbar als Fähigkeiten.

Gute Moderationspraktiken sind erforderlich, um das Lernen auf individueller, Team- und Organisationsebene zu unterstützen. Nicht der Dozent, der Alleswisser ist gefragt, sondern ein Facilitator, der einen offen Lernprozess gestalten kann.

4. Zweckgebundene Arbeitnehmerbeteiligung

Der Zweck wird mit partizipativen Arbeitsweisen aufgebaut. Es ist wirklich schwierig, den Zweck mit traditionellen Einwegbotschaften zu vermitteln. Jeder muss sich an dem Dialog beteiligen, bei dem der Zweck verstanden wird. Besonders die Millenials verlangen nach neuen Arbeitsweisen.

Soziale Medien spielen bereits eine bedeutende Rolle in unserem Leben. Unsere Erfahrung, unser Fachwissen und unsere Einsicht in die Arbeitswelt im Bereich der sozialen Medien werden jedoch nur wenig genutzt. Unsere Interaktionen in unseren persönlichen Netzwerken unterscheiden sich dramatisch von unseren Interaktionen in arbeitsbezogenen Kontexten. Dies zeigt sich zum Beispiel in Bezug auf Transparenz. Kontinuierliche Kommunikation und Austausch sind der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen in Arbeitsgemeinschaften. Sie verhindern Trennungen, die auf Annahmen und Interpretationen beruhen.

Eine transparente Arbeitskultur macht Strukturen und Berichterstattung weniger komplex, da alles sichtbar ist. Sie bedeutet auch, dass wir traditionelle Managementansätze durch Koordination und Verbindung ersetzen müssen. Organisationsstrukturen werden zu Hindernissen für intelligente Arbeitsweisen, wenn sie sich nicht an die Fähigkeit der Menschen anpassen, selbstgesteuert zusammenzuarbeiten.

Die gute Nachricht ist, dass die Menschen ihre Interaktionsfähigkeiten weiterentwickeln können, wenn die Organisation über die Bereitschaft und die notwendigen Instrumente verfügt. Bessere und vielfältigere Formen der Interaktion bedeuten bessere Geschäfte und Abläufe für alle.

Ein gutes Beispiel für solche Ansätze ist die fliessende Organisation.

5. Vom Veränderungsprozess zur kontinuierlichen Entwicklung

Insbesondere in den Vereinigten Staaten wird der organisatorische Wandel als ein Prozess mit einem Anfang, einer Mitte und einem Ende gesehen, wenn die Ziele erreicht sind. Dieser Ansatz wird durch Transformation, d.h. kontinuierliche Organisationsentwicklung, ersetzt.

Anstatt den perfekten Plan zu kaufen, wollen Unternehmen echte Veränderungen, bei denen die allgemeine Richtung bekannt ist, aber die Gemeinschaft am Arbeitsplatz gemeinsam den Weg zum Endziel findet. Bei der Transformation geht es nicht darum, ein gesetztes Ziel zu haben; vielmehr wird das Ergebnis durch Lernen geschaffen und geformt.

Somit sollte ein kontinuierliches Entwickeln der Organisation stattfinden, bei dem jeder Mitarbeitende die Möglichkeit hat eine Veränderung vorzuschlagen und gleich selbst umsetzen kann.

6. Bei der Umsetzung von Veränderungen geht es um Facilitation

Um Lernen, Sinneswahrnehmung und Engagement zu ermöglichen, werden die Denkweise und die Fähigkeiten des Facilitators hoch geschätzt. Facilitation konzentriert sich nicht nur auf einmalige Treffen und Workshops, sondern ist der Weg der Mitgestaltung von Transformation.

Es bedeutet, dass es nicht mehr ausreicht, die eigene Expertise zu schätzen. Effektive Fazilitatoren gehen tiefer als nur Methoden. Sie wissen, wie man Menschen inspiriert und in Prozesse einbezieht und wie man respektvoll mit dem Prozess umgeht. Grundsätzlich schaffen sie günstige Bedingungen, damit Menschen motiviert werden und sich für ihre Arbeit engagieren.

Daher ist die Kernfrage: Welche Abläufe und Prozesse tragen dazu bei, dass am Ende des Tages die Anzahl der Produkte (inkl. Services), die an den Kunden gesteigert werden und die Produkte besser sind. Alles andere ist unnütze Selbstbeschäftigung.

7. Die Digitalisierung verändert selbst die spät aufblühenden Organisationen

Die Digitalisierung kann kaum mehr als Trend gesehen werden. Aber die harte Realität ist, dass wir uns in einer Phase befinden, in der Organisationen, die nicht in der Lage sind, sich zu verwandeln und weiterzuentwickeln, tatsächlich aus dem Geschäft gehen. Gleichzeitig ist es wahr, dass sich verschiedene Länder und Kontinente gleichzeitig in sehr unterschiedlichen Stadien der digitalen Reife befinden und dennoch gemeinsam Geschäfte machen.

Im besten Fall bieten digitale Arbeitsweisen den Menschen echte Möglichkeiten zur Beteiligung, und Entscheidungen werden kollektiv getroffen. Die Digitalisierung ermöglicht transparente Prozesse in Echtzeit.

Die Digitalisierung schreitet in Ländern mit einer bestehenden analogen Grundlage, wie z.B. in den nordischen Ländern, schneller voran. In Ländern, in denen traditionelle Hierarchien fortbestehen, wird der Wandel digital vorangetrieben. Dies war beispielsweise der Fall, als Entwicklungsländer direkt auf mobile Netzwerke umstiegen und den Sprung ins Internet wagten. Dasselbe wird mit Unternehmenskulturen geschehen. Gemeinschaften werden auf Echtzeittechnologien und neuen Arten von Kommunikationspraktiken aufgebaut werden.

Angesichts dieser Beobachtungen bin ich gespannt auf Ihre Gedanken: Wie sehen Sie den Wandel der Organisation in den 2020er Jahren?

Unser Führungsmodell ist zerbrochen

Welche Art von Führung brauchen wir in der neuen Normalität?

Fernarbeit hat in den letzten Wochen die meisten Geschäftsgespräche und Meetings dominiert. Viele Organisationen waren noch nicht bereit und kämpfen jetzt mit dieser plötzlichen und massiven Störung. Die Anpassung an die Arbeit von zu Hause aus ist jedoch nicht nur eine Herausforderung für Unternehmen, sondern zeigt auch deren Funktionsstörungen auf.

Kulturelle Spannungen und die Risse in der Teamarbeit werden durch Fernarbeit beschleunigt. Wenn Menschen sich unter Beschuss fühlen, wechseln sie in den „Erhaltungsmodus“. Nicht nur der Charakter und die Belastbarkeit der Menschen werden auf die Probe gestellt, sondern auch der Begriff der Führung, was wir darunter verstehen und wie wir es ausführen.

Die meisten Menschen sind dafür ausgebildet worden, in normalen Zeiten zu führen, nicht in unsicheren und unklaren Zeiten. Diese Krise erinnert daran, dass die Welt nicht mehr berechenbar und linear ist. Unser gegenwärtiges Führungsmodell ist zerbrochen.

Diese neue Normalität wird es auch weiterhin geben. So wie sich unser Verständnis von Fernarbeit ändern muss, so muss sich auch unsere Auffassung von Führung ändern.

Wir brauchen keinen Führer, sondern ein Netzwerk von Führern

Die Coronavirus-Pandemie offenbart jahrelanges Versagen von Führungskräften.

Diese Krise hat gezeigt, dass wir Führungskräfte nicht in der Lage sind, uns auf eine Katastrophe vorzubereiten oder sich schnell anzupassen, wenn sie einmal begonnen hat. In den USA hat sie ein tiefgreifendes Versagen bei der Planung für eine Pandemie offenbart, vor der Experten seit Jahren warnen.

Viele Staatschefs haben es versäumt, sich anzupassen und schnell zu handeln; sie haben entweder die Bedrohung heruntergespielt oder versucht, die Krise allein zu bewältigen, anstatt mit anderen Ländern zusammenzuarbeiten.

Wir stecken hier alle zusammen drin, aber nicht alle arbeiten zusammen.

Ein Command-and-Control-Ansatz hat die Lage noch verschlimmert. In Krisenzeiten gibt es keinen Platz für Egoismus, Loyalitätsspiele oder für Trennung-und-Herrschungs-Ansätze (Divide-and-Conquer).

Manley Hopkinson, ein Offizier der Royal Navy, der während des ersten Golfkrieges diente, sagte zu McKinsey : „Es ist wichtig, dass sich ein Führer der Zentralisierung der Kontrolle widersetzt. Die Versuchung in einer Zeit der Krise besteht darin, dass sich die Führungskräfte in den Mittelpunkt aller Aktivitäten stellen. Es ist ein verständlicher Wunsch, sicherzustellen, dass alles in Ordnung ist, auch wenn genau das Gegenteil erforderlich ist. “

Es ist nicht nur so, dass unsere Führer versagen; Die Führung ist zerbrochen.

Die Covid-19-Pandemie enthüllt erneut unsere ungesunde Beziehung zur Idee der Führung. Unsere Besessenheit von Führungskräften und ihrer romantisierten Version, die in Filmen, Managementbüchern, Internetzitaten und inspirierenden Gesprächen dargestellt wird, ist zerbrochen.

Wie Joseph C. Rost über Führung im 21. Jahrhundert schrieb: „Das Fehlen einer Einigung in dieser Frage bedeutet, dass Führung praktisch alles ist, was man darüber sagen will, und Führer sind alle, die dazu bestimmt sind.“

Kein Wunder also, dass wir am Ende die falsche Art von Führungspersönlichkeiten bekommen. Wie Untersuchungen von Burson-Marsteller zeigen, sind Investoren bereit, für Aktien eines Unternehmens mit einem gefeierten CEO eine Prämie zu zahlen. Wirtschaftsjournalisten und Akademiker denken das Gleiche. Alle verehren hochkarätige, charismatische Führungspersönlichkeiten.

Wir neigen dazu, Führungskräfte zu wählen, die stark und entschlossen sind und die Kontrolle behalten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass wir das Gegenteil brauchen. Zuversichtlich zu sein macht jemanden nicht kompetent.

Die Theorie des Großen Mannes beeinflusst immer noch, wie wir Führer sehen. Das müssen wir loswerden.

Bei der Führung geht es weniger um die Person als vielmehr darum, gemeinsam etwas zu erreichen. Verschieben wir den Schwerpunkt von der Führungsrolle (eine idealisierte Rolle) zum Führen (ein Verb). Führen ist eine Reihe von Verhaltensweisen; es erfordert weder einen Titel noch eine angeborene Superkraft. Jeder kann – und sollte – Veränderungen anführen.

Kollektive Führung ist das, was wir brauchen , um in unsicheren Zeiten erfolgreich zu sein. Und jetzt mehr denn je. Wie Peter Senge sagte: „Führung ist die Fähigkeit einer menschlichen Gemeinschaft, ihre Zukunft zu gestalten“ (beachten Sie die Betonung auf „Gemeinschaft“).

Führungs-Meta-Fähigkeiten für das 21. Jahrhundert

Jetzt fühlt sich alles gut an, und niemand weiß, wie die neue Normalität aussehen wird. Dasselbe gilt für die Führung. Wir brauchen eine Revolution, und wir müssen mit dem Aufbau eines neuen Führungsmodells beginnen.

Der erste Schritt besteht darin, die Etiketten loszulassen (eine weitere Besessenheit in der Geschäftswelt). Transformatorische, charismatische oder dienende Führungsstile – um nur einige zu nennen – sind Etiketten. Sie stecken uns in eine Schublade; Etiketten schaffen Hierarchien. Sie lassen uns eher darüber nachdenken, ob wir als „coole“ Führungspersönlichkeit wahrgenommen werden, als darüber, wie wir unsere Führung verbessern können.

Das bringt mich zu dem Begriff der Meta-Fähigkeiten – eine Meisterfertigkeit, die andere Fähigkeiten verstärkt und aktiviert. Meta-Fähigkeiten sind Katalysatoren für das Lernen, und der schnellere Aufbau neuer Fertigkeiten für das Führen erfordert die Entwicklung hochrangiger Fähigkeiten. Hier sind die wichtigsten davon:

> Erhöhtes Selbstbewusstsein

Selbstbewusstsein hat einen positiveren Einfluss auf unsere Führungsfähigkeiten als ein MBA. Es erhöht die Teamleistung, trägt zu einer effektiven Führung bei und verbessert auch das Endergebnis.

Selbstbewusstsein scheint jedoch Mangelware zu sein. Eine Studie der Hay Group hat gezeigt, dass 19 Prozent der weiblichen Führungskräfte ein hohes Selbstbewusstsein haben, im Vergleich zu 4 Prozent der männlichen Kollegen.

Wir alle glauben, dass wir uns viel besser kennen, als wir es tatsächlich tun. Das ist das Problem des Selbstbewusstseins – die meisten Führungskräfte wissen nicht, was sie nicht wissen.

Um andere zu führen, müssen wir zuerst lernen, uns selbst zu führen.

> Einfühlsam sein

Empathie ist mehr als in den Schuhen eines anderen zu laufen. Es ist wirklich zu begreifen, was andere durchmachen. Es ist eine so wichtige menschliche Fähigkeit, dass Babys sie bereits praktizieren. Die Reaktionen von Babies variieren je nach Gesichtsausdruck der Erwachsenen.

20% der  Arbeitgeber bieten jetzt Empathie-Schulungen an.  Sogar die US-Armee hat Empathie in ihr  Handbuch zur Führungskräfteentwicklung aufgenommen . Es wird als wesentliche Führungskomponente angesehen.

Empathie beschleunigt Intimität und Vertrauen. Robin Stern, stellvertretender Direktor des Yale Center for Emotional Intelligence, sagte einmal: „Wenn sich jemand von Ihnen gesehen und gehört fühlt, beginnt er Ihnen zu vertrauen.“

Einfühlungsvermögen ist eine wichtige Metafähigkeit für Führungskräfte. Es hilft uns zu verstehen, wie sich andere – ob Kunde, Kollege oder Partner – fühlen, damit wir angemessen reagieren können.

> Förderung der psychologischen Sicherheit

Führen ist ein kollektiver Akt, der die Teilnahme aller Mitglieder der Organisation erfordert. Wir müssen alle Stimmen hören; Je vielfältiger die Perspektiven, desto besser die Lösungen.

Ich war schockiert, aber nicht überrascht zu hören, wie viele Menschen bereits ihre Arbeit verloren haben, weil sie sich während dieser Pandemie zu Wort gemeldet hatten.

Der chinesische Arzt, der versuchte, die erste Warnung vor dem tödlichen Coronavirus auszusenden, wurde entlassen. Ein Kapitän der US-Marine wurde freigelassen, um den Covid-19-Ausbruch in seinem Schiff zu bekämpfen. Krankenhäuser haben Ärzte darauf aufmerksam gemacht, dass sie über einen Mangel an medizinischer Ausrüstung gesprochen haben.

Führen erfordert die Förderung der psychologischen Sicherheit. Menschen müssen das Gefühl haben, dass ihr Arbeitsplatz sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Und das beginnt damit, dass es in Ordnung ist zu sagen, was man denkt, besonders wenn es unangenehm ist.

Menschen sind Sensoren, die beobachten, was Sie vielleicht nicht beobachten. In Krisenzeiten kann das Nichtvorhandensein der richtigen Fakten unnötige Schäden und Todesfälle verursachen. Die Förderung der psychologischen Sicherheit wird die Menschen dazu ermutigen, die Probleme, die sie sehen, nicht nur mitzuteilen, sondern auch danach zu handeln.

> Intellektuelle Demut annehmen

In der Führung geht es nicht darum, alle Antworten zu haben, sondern darum, die richtige zu finden.

Intellektuelle Demut ermutigt uns zu erkennen, dass unsere Überzeugungen oder Meinungen falsch sein können. Demut ist eine mächtige Meta-Fähigkeit der Führung – bescheidene Führungspersönlichkeiten inspirieren Zusammenarbeit, schnelles Lernen und hohe Leistung, so die Forschung.

Wir brauchen weise Führungspersönlichkeiten, keine arroganten.

In den USA geschahen Tatenlosigkeit und Fehler aufgrund von Arroganz. Die traurige Bilanz: Die USA ist das Land mit den meisten Coronavirus-Fällen. Nicht Experten leiten die Reaktionen, sondern ihre Chefs.

Die meisten Führungspersönlichkeiten operieren aus einer Position der Überlegenheit heraus – sie glauben, dass ihre Meinung mehr zählt als die ihrer Untergebenen. Arrogante Führungskräfte verwerfen Lösungen ungeachtet ihres Wertes; sie kümmern sich nur um ihre eigenen Ideen.

Bei intellektueller Demut geht es darum, die Wahrheit zu finden, nicht darum, ein Argument zu gewinnen.

Führen heißt, die Tür offen zu lassen, auch wenn wir davon überzeugt sind, dass wir Recht haben. Für neue Fakten und Daten empfänglich zu sein – ganz gleich, ob sie unseren Überzeugungen widersprechen oder nicht.

> Kollektive Führung

Während viele Staats- und Regierungschefs der Welt ihre Grenzen geschlossen haben, hat die wissenschaftliche Gemeinschaft die ihren zerschlagen. Wie dieser Artikel der New York Times zeigt, schaffen Wissenschaftler eine globale Zusammenarbeit, wie es sie in der Geschichte noch nie gegeben hat.

Wie der Artikel erklärt: „Noch nie zuvor, so sagen die Forscher, haben sich so viele Experten in so vielen Ländern gleichzeitig und mit solcher Dringlichkeit auf ein einziges Thema konzentriert“.

Wissenschaftler haben ihre Egos beiseite gelegt. Es ist ihnen egal, ob sie akademische Anerkennungen erhalten oder ihre Ergebnisse in einer Zeitschrift veröffentlichen; Studien und Forschungsergebnisse werden online ständig mit allen geteilt.

Kollektive Führung setzt das Verständnis voraus, dass Führen kein Einzelsport ist. Wahre Wissenschaftler sprechen nicht über ihre Nationalität; sie arbeiten zusammen, um so schnell wie möglich die beste Lösung zu finden. Sie wurden von ihren Chefs nicht aufgefordert, zusammenzuarbeiten; es war ihre Entscheidung.

Bei kollektiver Führung geht es darum, als Einheit zu führen. Es geht auch um das Verständnis, dass wir in einer globalen Gesellschaft leben; das Wohlergehen aller zählt, nicht nur das derer, die zu unserer Gruppe gehören.

> Ausgleich zwischen Offenheit und Optimismus

Die Vorstellung, dass Führungskräfte andere schützen müssen, ist gefährlich. Sie entzieht den Menschen nicht nur ihre Handlungsfähigkeit, sondern ermutigt sie auch, Menschen so zu behandeln, als seien sie schwach. Wir brauchen keinen weiteren Helden; Führung bedeutet, menschlich zu sein – auf der gleichen Ebene wie alle zu sein, nicht auf einem Podest zu stehen.

Führen erfordert ein Gleichgewicht zwischen Offenheit und Optimismus; wir müssen bewusst ruhig bleiben.

Die Realität zu untergraben, kann gefährlich sein. Die Menschen müssen die Wahrheit hören. Sie werden sie tatsächlich herausfinden, und das Vertrauen wird darunter leiden.

Während der Finanzkrise 2008 hat Starwood seinen Personalbestand um einen erheblichen Betrag reduziert. Nach der ersten Runde hat jeder erwartet, dass dies die einzige Runde von Entlassungen sein wird. Die Führung vermied dies jedoch; niemand wusste, was in einem so unsicheren Szenario passieren könnte.

Interessanterweise engagieren sich die Mitarbeiter in Unternehmen, die sich in einer schwierigen Phase befinden, mehr und sind eher bereit zu helfen. Je mehr man teilt, desto mehr werden sich die Menschen darum kümmern.

Hoffnung ist das, was die Menschen inspiriert, wenn sie wie wir mit ihren dunkelsten Zeiten konfrontiert sind. Es ist jedoch ein schmaler Grat zwischen Beruhigung und übertriebenem Optimismus.

Wie Simon Sinek sagt: „Optimismus ist nicht die Verleugnung der Realität. Optimismus bedeutet zu sagen, dass die Dinge gut sind, auch wenn sie es nicht sind. Optimismus ist der Glaube, dass die Zukunft positiv ist. Es ist der grundlegende Glaube, dass es Licht am Ende des Tunnels gibt und dass wir auf dieses Licht zugehen“.

Unser Führungsmodell ist zerbrochen

Wir brauchen eine Führungsrevolution. Wir müssen uns von Führungsetiketten befreien und mit dem Aufbau eines neuen Modells beginnen, um in dieser neuen Normalität zu gedeihen.

Die Entwicklung von Meta-Fähigkeiten ist entscheidend für die Verbesserung unserer Fähigkeit, effektiv zu führen. Ich habe einige geteilt, die ich für entscheidend halte, welche anderen Meta-Fähigkeiten halten Sie ebenfalls für entscheidend?

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PS: Wenn Sie sich mit den Meta-Fähigkeiten ausstatten wollen, die notwendig sind, um im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein, dann schauen Sie sich unser gerade gestartetes Online-Programm Change Leadership an: Führen in Ungewissheit. Es wird Ihnen helfen, nicht nur Ihre aktuellen, sondern auch die künftigen Herausforderungen zu bewältigen.

von Gustavo Razzetti

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Blog der Liberationisten veröffentlicht: https://liberationist.org/the-leadership-model-is-broken

Gustavo Razzetti ist ein gefragter Redner und Moderator des Kulturwandels. Er ist der Gründer und CEO von Liberationist – einer Veränderungsberatung – und der Schöpfer des Culture Design Canvas, dem strategischen Werkzeug zur Gestaltung von Arbeitsplatzkulturen.
Gustavo Razzetti ist Autor von Stretch for Change (A 2017 Soundview Best Business Book) und zwei weiteren Büchern, die alle bei Amazon erhältlich sind.

Dialogisches Prinzip

Ein Ausschnitt aus einem Film über neue Formen menschlicher Beziehungen.

Vielleicht ist dies der Schlüssel der die Türe zu einer neuen Welt öffnet. Eine Welt, die sich darauf fokussiert das Leben zu leben und die anderen leben zu lassen. Doch es bedarf dazu einige Anstösse und Neuausrichtungen. Wenn man nach einem Ereignis wie die Verbreitung des Covid-19 einfach wieder dazu übergeht die Wirtschaft hochzufahren, haben wir nichts gelernt oder wir haben einfach die geschenkte Zeit nicht genutzt um uns zu überlegen wie es nun weiter gehen soll um ein besseres Leben für alle zu gestalten. Das kann nur gelingen indem wir unsere innere Haltung ändern. Das dialogische Prinzip kann dabei helfen.

Was ist das dialogische Prinzip?

Das dialogische Prinzip ist keine Methode oder Konzept, es ist eine innere Haltung, die geprägt ist von Präsenz und Respekt gegenüber dem Gegensätzlichen, von Offenheit und Absichtslosigkeit dem Anderen gegenüber bei gleichzeitiger Beibehaltung der Selbstwahrnehmung. Diese Haltung ermöglicht es, bei vollem Gewahrsein der eigenen Grenzen, der Andersartigkeit des Anderen „innezuwerden“, ohne sich in dessen Realität zu verlieren. (MARTIN BUBER, das dialogische Prinzip)

„Das Andere stehen lassen, ihm sich unterordnen, von ihm lernen, es als Gegenrede bewahren – das Disharmonische suchen mit Bedacht, die Chance der Offenheit wahrnehmen – Erkenntnisgewinn durch alternative Möglichkeiten, das Gegenteil suchen, ihm nicht ausweichen, sich ihm öffnen, den Denk-Anstoß mit all seinen Kanten akzeptieren, das Unbequeme unbequem lassen, der dissonanten Stimme des Anderen lauschen.“ (MAX PETER BAUMANN, Verstehen als dialogisches Prinzip)

Mehr unter www.dialogisches-prinzip.de

Die Welt der Beziehung

Es gibt 3 Worte, die ich mit Martin Buber und seinen Schriften in Verbindung bringe:

Präsenz, Beziehung und Berührung.

„Jeder von uns steckt in einem Panzer, dessen Aufgabe ist, die Zeichen abzuwehren. Zeichen geschehen uns unablässig, leben heißt angeredet werden, wir brauchten nur uns zu stellen, nur zu vernehmen. Aber das Wagnis ist uns zu gefährlich, die lautlosen Donner scheinen uns mit Vernichtung zu bedrohen. … Jeder von uns steckt in einem Panzer, den wir bald vor Gewöhnung nicht mehr spüren. Nur Augenblicke gibt es, die ihn durchdringend und die Seele zur Empfänglichkeit aufrühren. Und wenn sich dergleichen uns angetan hat und wir dann aufmerken und uns fragen: ‚Was hat sich denn da Besondres ereignet? Wars nicht von der Art, wie es mir alle Tage begegnet?‘, so dürfen wir uns erwidern: ‚Freilich nichts Besondres, so ist es alle Tage, nur wir sind alle Tage nicht da.‘ …“

Buber unterscheidet zwischen den Grundwörtern ‚Ich-Es‘ und ‚Ich-Du‘. 

Die Welt als Erfahrung gehört dem Grundwort Ich-Es zu. Das ist, ganz schlicht formuliert, das Leben als Konsument und in der Trennung von allen und allem. Auch von sich selbst. Das Grundwort ist geleitet von: Was kann ich gebrauchen? Was sollte ich haben? 

„Der Mensch wird am Du zum Ich.“

Das Grundwort Ich-Du stiftet die Welt der Beziehung. Das ist das Sein in Verbindung. Es gibt eine Relation, ein gegenseitiges Beeinflussen. Das Grundwort ist geleitet von: Wer bin ich und wer bist du? und von: Was ist es, das mit und zwischen uns passiert?

Drei Sphären beschreibt Martin Buber, in denen sich die Welt der Beziehungen errichtet:

• Das Leben mit der Natur: Die Beziehung haftet an der Schwelle der Sprache, ist also vorsprachlich und nur erfahrbar, erlebbar.
• Das Leben mit den Menschen: Darin wird die Beziehung sprachgewaltig. 
• Das Leben mit den geistigen Wesenheiten: Hier ist die Beziehung sprachlos, aber sprachzeugend.

Martin Buber sagte einmal: Wenn zwei Menschen einander ihre grundverschiedenen Meinungen über einen Gegenstand mitteilen, jeder in der Absicht, seinen Partner von der Richtigkeit von der eigenen Betrachtungsweise zu überzeugen, kommt im Sinn des Menschseins alles darauf an, ob jeder den anderen als den meint, der er ist. 

Warum Ablehnung so weh tut – und was man dagegen tun kann

von Guy Winch

Der Psychologe Guy Winch gibt einige praktische Tipps, um den Stich der Ablehnung zu lindern.

Ablehnungen sind die häufigste emotionale Wunde, die wir im täglichen Leben erleiden. Früher war unser Ablehnungsrisiko durch die Größe unseres unmittelbaren sozialen Kreises oder unserer Dating-Pools begrenzt. Dank elektronischer Kommunikation, Social-Media-Plattformen und Dating-Apps ist jeder von uns heute mit Tausenden von Menschen verbunden, von denen jeder unsere Beiträge, Chats, Texte oder Dating-Profile ignorieren kann und wir uns dadurch abgelehnt fühlen.

Zusätzlich zu diesen geringfügigen Ablehnungen sind wir immer noch anfällig für schwerwiegende und verheerendere Ablehnungen. Wenn unser Ehepartner uns verlässt, wenn wir von unserer Arbeit entlassen, von unseren Freunden beschimpft oder von unseren Familien und Gemeinden wegen unserer Lebensstilentscheidungen geächtet werden, kann der Schmerz, den wir fühlen, absolut lähmend sein.

Unabhängig davon, ob die Ablehnung groß oder klein ist, bleibt eines konstant – es tut immer weh, und es tut normalerweise mehr weh, als wir erwarten.

Die Frage ist, warum? Warum stört es uns so, wenn ein guter Freund das Familienurlaubsbild, das wir auf Facebook gepostet haben, nicht „mag“? Warum ruiniert es unsere Stimmung? Warum sollte uns etwas so scheinbar Bedeutungsloses wütend auf unseren Freund machen, launisch und schlecht über uns selbst?

Der größte Schaden, den die Ablehnung verursacht, wird normalerweise selbst verursacht. Gerade wenn unser Selbstwertgefühl am meisten schmerzt, gehen wir und beschädigen es noch weiter.

Die Antwort lautet: Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, auf diese Weise zu reagieren. Als Wissenschaftler Menschen in funktionelle MRT-Geräte steckten und sie aufforderten, sich an eine kürzlich erfolgte Ablehnung zu erinnern , entdeckten sie etwas Erstaunliches. Die gleichen Bereiche unseres Gehirns werden aktiviert, wenn wir Ablehnung erfahren, wie wenn wir körperliche Schmerzen erfahren. Deshalb schmerzen selbst kleine Ablehnungen mehr als wir denken, weil sie buchstäblichen (wenn auch emotionalen) Schmerz hervorrufen.

Aber warum ist unser Gehirn so verdrahtet?

Evolutionspsychologen glauben, dass alles begann, als wir Jäger und Sammler waren, die in Stämmen lebten. Da wir nicht alleine überleben konnten, war es im Grunde ein Todesurteil, von unserem Stamm ausgeschlossen zu werden. Infolgedessen haben wir einen Frühwarnmechanismus entwickelt, um uns zu warnen, wenn wir in Gefahr waren, von unseren Stammesmitgliedern von der Insel geworfen zu werden – und das war Ablehnung. Menschen, die Ablehnung als schmerzhafter empfanden, änderten eher ihr Verhalten, blieben im Stamm und gaben ihre Gene weiter.

Natürlich ist emotionaler Schmerz nur eine der Möglichkeiten, wie Ablehnungen unser Wohlbefinden beeinflussen. Ablehnungen schädigen auch unsere Stimmung und unser Selbstwertgefühl, sie lösen Wut und Aggression aus und sie destabilisieren unser Bedürfnis nach „Zugehörigkeit“.

Leider ist der größte Schaden, den die Ablehnung verursacht, normalerweise selbst zugefügt. In der Tat besteht unsere natürliche Reaktion darauf, von einem Dating-Partner abgeladen zu werden oder als letztes für ein Team ausgewählt zu werden, nicht nur darin, unsere Wunden zu lecken, sondern auch äußerst selbstkritisch zu werden. Wir geben uns „Namen“, beklagen unsere Mängel und fühlen uns von uns selbst angewidert. Mit anderen Worten, gerade wenn unser Selbstwertgefühl am meisten schmerzt, gehen wir und beschädigen es noch weiter. Dies ist emotional ungesund und psychisch selbstzerstörerisch, aber jeder von uns hat es zu der einen oder anderen Zeit getan.

Die gute Nachricht ist, dass es bessere und gesündere Möglichkeiten gibt, auf Ablehnung zu reagieren. Wir können Maßnahmen ergreifen, um die ungesunden Reaktionen einzudämmen, unseren emotionalen Schmerz zu lindern und unser Selbstwertgefühl wiederherzustellen. Hier sind nur einige davon:

Keine Toleranz für Selbstkritik

So verlockend es auch sein mag, alle Ihre Fehler nach einer Ablehnung aufzulisten, und natürlich, wie es scheint, sich selbst für das zu bestrafen, was Sie „falsch“ gemacht haben – tun Sie es nicht! Überprüfen Sie auf jeden Fall, was passiert ist, und überlegen Sie, was Sie in Zukunft anders machen sollten, aber es gibt absolut keinen guten Grund, dabei strafend und selbstkritisch zu sein. Der Gedanke: „Ich sollte es wahrscheinlich vermeiden, bei meinem nächsten ersten Date über meinen Ex zu sprechen“ ist in Ordnung. Ich dachte: „Ich bin so ein Verlierer!“ ist nicht.

Ein weiterer häufiger Fehler, den wir machen, ist die Annahme, dass eine Ablehnung persönlich ist, wenn dies nicht der Fall ist. Die meisten Ablehnungen, ob romantisch, professionell oder sogar sozial, sind auf „Passform“ und Umstände zurückzuführen. Eine umfassende Suche nach eigenen Mängeln durchzuführen, um zu verstehen, warum dies nicht „geklappt“ hat, ist nicht nur unnötig, sondern auch irreführend.

Beleben Sie Ihren Selbstwert wieder

Wenn Ihr Selbstwertgefühl beeinträchtigt wird, ist es wichtig, sich an das zu erinnern, was Sie zu bieten haben (im Gegensatz zur Auflistung Ihrer Mängel). Der beste Weg, um das Selbstwertgefühl nach einer Ablehnung zu steigern, besteht darin, Aspekte von sich selbst zu bestätigen, von denen Sie wissen, dass sie wertvoll sind. Erstellen Sie eine Liste mit fünf Eigenschaften, die wichtig oder sinnvoll sind – Dinge, die Sie zu einer guten Beziehungsperspektive machen (z. B. Sie sind unterstützend oder emotional verfügbar), einen guten Freund (z. B. Sie sind loyal oder ein guter Zuhörer) oder ein guter Mitarbeiter (z. B. Sie sind verantwortlich oder haben eine starke Arbeitsmoral). Wählen Sie dann einen von ihnen aus und schreiben Sie ein oder zwei kurze Absätze (schreiben Sie, tun Sie es nicht nur in Ihrem Kopf) darüber, warum die Qualität für andere wichtig ist und wie Sie sie in der relevanten Situation ausdrücken würden. Wenn Sie auf diese Weise emotionale Erste Hilfe leisten, steigern Sie Ihr Selbstwertgefühl.

Das Gefühl der sozialen Verbindung stärken

Als soziale Tiere müssen wir uns von den verschiedenen sozialen Gruppen, mit denen wir verbunden sind, gewollt und geschätzt fühlen. Ablehnung destabilisiert unser Bedürfnis nach Zugehörigkeit und lässt uns unruhig und sozial ungebunden fühlen. Deshalb müssen wir uns daran erinnern, dass wir geschätzt und geliebt werden, damit wir uns verbundener und geerdeter fühlen können. Wenn Ihre Arbeitskollegen Sie nicht zum Mittagessen eingeladen haben, trinken Sie stattdessen etwas mit Mitgliedern Ihres Softballteams. Wenn Ihr Kind von einem Freund abgelehnt wird, planen Sie, dass es stattdessen und so bald wie möglich einen anderen Freund trifft. Und wenn ein erstes Date Ihre Messages nicht antwortet, rufen Sie Ihre Großeltern an und erinnern Sie sich daran, dass Ihre Stimme allein anderen Freude bereitet.

Ablehnung ist nie einfach, aber wenn Sie wissen, wie Sie den dadurch verursachten psychischen Schaden begrenzen und Ihr Selbstwertgefühl wieder aufbauen können, können Sie sich schneller erholen und mit Zuversicht weitermachen, wenn es Zeit für Ihr nächstes Date oder soziales Ereignis ist.

Einfach mal ansehen

Guy Winch ist ein lizenzierter Psychologe, der sich führend für die Integration der Wissenschaft der emotionalen Gesundheit in unser tägliches Leben einsetzt. Seine drei TED-Vorträge wurden über 20 Millionen Mal angesehen und seine wissenschaftlich fundierten Selbsthilfebücher wurden in 26 Sprachen übersetzt. Er schreibt auch den Squeaky Wheel Blog für PsychologyToday.com und hat eine Privatpraxis in New York City.

Buchtip:

Sense and Respond: Frédéric Laloux über ein neues Management-Paradigma

Auch wenn das Video schon etwas älter ist, möchte ich es doch nochmals hier aufschalten, denn es ist aktueller denn je.

Wenn steigende Komplexität die Hierarchien in Unternehmen an ihre Grenzen bringt, hilft nur ein Paradigmenwechsel, so der Wirtschaftsphilosoph und Autor des Bestsellers „Reinventing Organizations“ Frédéric Laloux. Er plädiert dafür, Menschen in den Mittelpunkt zu rücken, Strukturen radikal zu vereinfachen und Raum für Mitsprache und Selbstmanagement zu schaffen. Kann das funktionieren? Der belgische Visionär berichtet im Gespräch mit Egon Zehnder von beispielhaften Erfolgsgeschichten und erklärt, warum die Zukunft selbstführenden Organisationen gehört, und was er unter Wholeness und Evolutionary Purpose versteht.

Laloux führt „eine gefühlvolle Revolution am Arbeitsplatz“ an und konzentriert sich in seinem Buch Reinventing Organizations darauf, wie aus einer desillusionierten Organisation eine aufgeklärte werden kann. Seine Forschungen und Analysen zeigen, dass die Menschheit jedes Mal, wenn sie sich in der Vergangenheit auf eine neue Bewusstseinsebene bewegt hat, neue Wege erfunden hat, um Organisationen zu strukturieren und zu führen. Die aufgeklärte Organisation, sagte er, sei kollaborativ, dezentralisiert und anpassungsfähig, mit einem „sense and respond“-Ansatz für Probleme, der auf Vertrauen statt auf Angst beruht.

Hier noch eine ähnliche Version in Deutsch:

Wichtig ist, dass jede Firma oder Organisation seine eigene Form findet. So ist zum Beispiel auch eine Fliessende Organisation möglich.