Gedanken, Ideen, Tips, etc. zu Veränderungen


Den obigen Vortrag wurde am 23. November 2016 in Zürich an einem Meeting der Meetup-Gruppe ResponsiveOrg gehalten.

Ich möchte hier ein paar wertvolle Feedbacks und Hinweise auflisten.

 

Ein  Interview mit Otto Scharmer über  Design Thinking und Theory U ( 17 Minuten):

Der Blinde Fleck

Ein Hebel zur Erweiterung individueller und kollektiver Handlungsfähigkeit liegt darin, die tiefere Dimension von Führung und transformativer Veränderung zu erschließen, einen blinden Fleck, der nicht nur im Bereich von Führung, sondern auch in alltäglichen sozialen Interaktionen existiert. Wir wissen viel darüber, was Führungskräfte tun. Wie Führungskräfte arbeiten – der Prozessablauf – auch darüber ist im Detail geforscht und geschrieben worden. Aber wir wissen wenig über den Entstehungspunkt von Handlung oder den schöpferischen Quellort von Handlung, d.h. darüber, wie Handlung und damit das Neue in die Welt kommt. Der Presencing- oder U-Prozess nennt diesen blinden Fleck von Führung die Quelle der Aufmerksamkeit oder den Ausgangspunkt von Handlung und Wahrnehmung.

Ein Blick auf künstlerische Tätigkeit illustriert dies. Der blinde Fleck bezeichnet den Moment, in dem der Künstler vor der leeren Leinwand steht. Dieser Ausgangspunkt von Handlung, der Moment vor der leeren Leinwand, bietet einen Hebelpunkt für erfolgreiche Führung. Dieser Hebelpunkt liegt darin, Aufmerksamkeitsfelder und damit den inneren Ort, aus dem die Beteiligten eine Situation wahrnehmen und aus dem heraus sie handeln, zu verändern. Zwei Führungskräfte, die sich in der gleichen Situation befinden, die dasselbe tun, können vollkommen unterschiedliche Resultate erzielen, je nachdem aus welchem inneren Ort heraus sie jeweils handeln. Ein bekanntes Beispiel für die innere Dimension von Führung bieten Studien über Spitzensportler. Hier ist die Bedeutung davon, was im Kopf und in der Vorstellung eines Sportlers bei der Vorbereitung auf einen Wettkampf vorgeht, längst erkannt. Dieses Wissen hat zu einer Reihe von Praktiken geführt, die sportliche Leistung sozusagen von „innen heraus“ verbessern. In Management und Führung liegt hier ein blinder Fleck. Wir wissen bisher wenig von der Bedeutung dieser inneren Dimensionen für die Bewältigung der Herausforderungen unserer Zeit. Es ist notwendig, diese tiefere Struktur oder Quellebene der Wirklichkeitsentstehung bewusst zu machen, um aufmerksamer in der Gegenwart anwesend und wirksam sein zu können.

Erklärt durch Otto Scharmer selbst:

 


von Gerhard Östermann:

Bei der ARD Themenwoche Zukunft der Arbeit sind auch Beispiele von Unternehmen vorgestellt worden, die Hierarchie und Silos hinter sich lassen.

Ein Beitrag von Radio Bremen im Regionalmagazin „buten un binnen“ hat das Unternehmen „Traumferienwohnungen“ vorgestellt. Mit zunehmendem Wachstum sei das ehemalige Start-Up immer schwerfälliger geworden. Das habe sich sofort wieder geändert, als Marketing, Kundensupport und Vertrieb aufgelöst und in die Produktteams integriert worden seien. Ein „Team Zentrum“ behält das Große und Ganze im Blick.

 

Die Entscheidungen treffen die Mitarbeitenden mit direktem Kundenkontakt selbst. Der Ex-Chef versteht sich allein als Coach seiner Mitarbeitenden. Eine herausragende Rolle, scheint mir, kommt ihm als Coach jedoch immer noch zu.

Source: Unternehmensmodelle im Wandel (11): Gemischte Teams bei „Traumferienwohnungen“


Die folgende Präsentation versucht den Zusammenhang und das Zusammenwirken des inneren Menschen mit seinen Wirkungsfunktionen, dem Wirken in seiner Welt, darzustellen. Nur wenn die Fähigkeiten des inneren Menschen sich im öffentlichen Wirken manifestieren erhalten wir nachhaltige Ergebnisse und können so unseren Beitrag zur Veränderung dieser Welt leisten.

Diese Ganzheitlichkeit kommt oft im Spiel oder bei der spielerischen Annäherungen an Herausforderungen zutage.

 



 

Auch die Bibel spricht vom inneren Menschen. 2. Korinther 4,16 (NGÜ) „Mögen auch die Kräfte unseres äußeren Menschen aufgerieben werden – unser innerer Mensch wird Tag für Tag erneuert.“

Daher sollten wir auch „Werkzeuge“ suchen, die es uns ermöglichen den inneren Menschen zu stärken und zu entwickeln.


Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews

In der Ende 2014 veröffentlichten Studie „Führungskultur im Wandel“ kommt er zur Schlussfolgerung, dass die heutige Führungspraxis nicht den Führungsanforderungen entspräche: Die 400 für die Studie interviewten Führungskräfte kritisierten eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Sharehoder Value bestimme die Führungspraxis.

Prof. Dr. Peter Kruse, Geschäftsführer nextpractice GmbH präsentiert und analysiert die Ergebnisse zweier neuer nextpractice-Studien, die den Wandel der Arbeitswelt von morgen schon jetzt eindrucksvoll beschreiben in folgendem Video (Xing New Work Night Nov. 2014):

Seine 10 Kernaussagen sind:
  • Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren.
  • Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel.
  • Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.
  • Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt.
  • Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung.
  • Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.
  • Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt.
  • Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit.
  • Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur.
  • Führungskultur wird kontrovers diskutiert.

Zur vollständigen Studie:

http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/fuehrungskultur-im-wandel-monitor.pdf?__blob=publicationFile

Die Slides dazu sind hier zu finden:

 


Veröffentlicht am 31.10.2016

„Ich will, dass meine Mitarbeiter glücklich sind“, sagt Hotelier Bodo Janssen. Die Philosophie des Unternehmers klingt erst mal toll. Aber wie lässt sich das im Alltag umsetzen? Welche Vor- und Nachteile gibt es?

Wichtig bei solchen Initativen ist, dass der Initiant in der Regel die Quelle ist. Daher gilt hier immer das Quellenprinzip.

Hier kann man das Prinzip nachgelesen werden.


In der Diskussion mit vielen Personen habe ich entdeckt, das der Fall Favi (France) nicht bekannt ist. Das um so mehr als diese Fabrik ein klassischer Produzent von Fahrzeugteilen ist. Ich habe den Eindruck, dass obwohl der Fall im Buch „Reinventing Organisations“ erwähnt ist einfach irgendwie nicht attraktiv ist oder man erwartet so etwas in dieser Umgebung nicht. Und gerade deshalb bin ich auf die Suche nach weiteren Berichten und Materialien gegangen um sie hier ein wenig zusammen zu führen.

Der Titel oben „Das Marshmallow – Case Study Favi (France)“ wurde inspiriert vom nächsten Dokument. Das Marshmallow ist für mich Sinnbild und stellt exakt diese Selbstorganisation dar.(Ein franzöisches Rezept ist hier zufinden).

Daher ist es auch wichtig aus welchen Quellen das FAVI’s Management-Modell geschöpft hat:

(Zitat aus der unten angeführten Fallschilderung)
„Wenn wir den Menschen als großzügig mit seiner Zeit betrachten und wir ihn dann die Uhr kontrollieren, nicht den Klienten.
Das ist, warum wir seit den 80er Jahren begonnen haben, die Uhren, Auszeichnungen, Service-Personal, Läden, Büro’s sowie Verfahren, Planung, Start, Einkauf, kurz alle Strukturen, die den Menschen zurückhalten, zu entfernen.
Wir geben ihnen Befugnisse unter dem Namen der Freiheit des Denkens und Handelns als „Betreiber“.
So haben wir nach und nach ein „System“ unseres Systems entwickelt.
Dies ist kein System, das im Gleichgewicht betrachtet und durch unabänderliche Regeln geregelt werden kann! Wir führten ein Begriff der Unsicherheit ein.(der nicht der absolute Zufall ist). “

Die Ursprünge des FAVI-Systems sind vielfältig und lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Herr Zobrist Kenntnisse der Werke von Fauvet und McGregor, wenn er CEO von FAVI in 1983
  • Die Persönlichkeit von Herrn Zobrist, die „Enterprise Y“ darstellt
  • Management-Literatur aus den 80er Jahren, hauptsächlich Tom Peters und Ohno
  • die jüdisch-christliche Kultur als auch die ländliche Kultur der Picardie, einer Region im Norden Frankreichs
  • die Möglichkeit von FAVI-Besitzer, das Unternehmen zu führen, wie Herr Zobrist mag, wenn gesetzliche Verpflichtungen erfüllt sind und ein Gewinn erzielt wird

 

Kurz zu der Quelle dieser neuen Organisationsform:

Er ist 72 jährig und hat 47 Jahre für die gleiche Firma gearbeitet. Jean-Francois Zobrist repräsentiert wie kein anderer die Generation unser Eltern oder gar Grosseltern, welche mitgeholfen haben die Welt aufzubauen und zu dem zu machen, was wir heute haben.

Doch er hat verstanden, dass auch viele Fehler oder falsche Prioritäten gesetzt wurden. Es ging darum Geld zu verdienen und Eigentum und Reichtum zu erlangen. Doch dieser Weg führt zu keine Erfolg, wenn man ihn zu Ende denkt. Er hat als Firmenpatron von Favi bereits in den 90er Jahren des letzten Jahrunderts festgestellt, dass „der Mensch gut ist, und keine Kontrolle braucht“. Das war der entscheidende Schritt zum Erfolg, wodurch Favi alle Krisen (z. Bsp. Finanzkrise 2008) unbeschadet überstanden hat, und auch heute noch sehr erfolgreich Jahr für Jahr tätig ist.

Im Interview erklärt er, warum die Generation Y es auch gut meint, und dazu beitragen wird dass sich nicht nur Leadership verändern wird, sondern unsere ganze Gesellschaft.

Weitere Unterlagen auf französiche sin in dieser Dropbox zu finden.

Die Mini-Fabrik ist hier beschrieben:

 


Alle Mann raus aus den Silos! So überschreibt die FAZ einen Beitrag, der über jüngste Bemühungen von Daimler, Deutsche Bank und Commerzbank berichtet, ihr Unternehmen in eine agile Organisation umz…

Source: Unternehmensmodelle im Wandel (10): Agile Organisation oder Schwarm?

%d Bloggern gefällt das: