Wissensmanager und KM-Leiter, Vorbilder

Autor:   Stan Garfield

Knowledge Management Autor und Sprecher, Leiter der SIKM Leaders Community, Community Evangelist, Knowledge Manager https://sites.google.com/site/stangarfield/

Ursprünglich veröffentlicht am 26. September 2016  (KM = Knowledge Management)

Aus einer Serie von 50 Wissensmanagement-Komponenten (Folie 5 in KM 102 )

Wissensmanager : Personen, die den gesamten oder einen wesentlichen Teil ihrer Zeit mit Wissensmanagement-Initiativen (KM-Initiativen) verbringen, Wissen teilen und andere bei der Weitergabe ihres Wissens unterstützen

Sie benötigen mindestens einen Wissensmanager, um die KM-Initiative zu leiten. Wissensmanagement ist in aller Verantwortung, nicht nur die Arbeit von Wissensmanagern. Wissensmanager sind jedoch erforderlich, um das Bewusstsein zu schärfen, Wissensmaßnahmen an Geschäftsprioritäten auszurichten, eine Kultur des Wissensaustauschs zu fördern, Führungskräfte einzubeziehen, die Infrastruktur zu verwalten und alle Wissensarbeiter zu unterstützen.

Gute Wissensmanager sind Teilhaber, Teilekenner und Teilverkäufer, um die Begriffe von Malcolm Gladwell von The Tipping Point zu verwenden . Aus Sicht des Kipppunkts von David Armano:

• „Connectors sind solche mit breiten sozialen Kreisen. Sie sind die Knotenpunkte des menschlichen sozialen Netzwerks und sind für das Phänomen der kleinen Welt verantwortlich. Sie verbinden Menschen miteinander.
• Die Menschen sind kenntnisreiche Menschen. Während die meisten Verbraucher nicht wissen würden, ob ein Produkt zum Beispiel um 10 Prozent über dem Marktpreis lag, würden es die Kunden tun. Blogger, die falsche Behauptungen in den Medien entdecken, könnten auch als mavens betrachtet werden. Sie helfen Menschen durch den Austausch von Wissen.
• Verkäufer sind charismatische Leute mit starken Verhandlungsfähigkeiten. Sie üben eher sanften Einfluss aus als kraftvolle Macht. Ihre Quelle des Einflusses kann die Tendenz anderer sein, unbewusst, sie eher als Techniken der bewussten Überredung nachzuahmen. Sie nutzen Wissen, um sich zu engagieren und zu überzeugen. „

Wissensmanager wissen, wie man KM-Tools einsetzt, wie man andere um Hilfe bittet, wer mit wem verbunden ist, wer von einer Information profitiert und wie man andere dazu bringt, Informationen effektiv zu nutzen. Eine Rolle eines Wissensmanagers ist es, viele Informationsquellen zu abonnieren, die zu vielen Gemeinschaften gehören, viele Publikationen zu lesen und immer nach dem Ausschau zu halten, was für andere in der Organisation nützlich sein kann.

Alle guten Manager sollten diese Dinge tun, aber sie tun es vielleicht nicht am besten. Ein KM-Programm kann Manager bei all diesen Aktivitäten unterstützen. Gute Wissensmanager informieren ihre Führungskollegen regelmäßig über einen Artikel, ein Buch, eine Präsentation oder einen Betrug, der für ihren Verantwortungsbereich relevant ist. Diese Kollegen können dieselben Quellen abonnieren und denselben Communities beitreten. Wenn dies nicht der Fall ist, werden sie es schätzen, selektiv benachrichtigt zu werden, wenn der Inhalt auf sie zutrifft.

Alle Wissensarbeiter in der Organisation sollten Teilen, Innovation, Wiederverwendung, Zusammenarbeit und Lernen als Teil ihrer Arbeit betrachten. Aber wie Malcolm Gladwell schrieb, ist nicht jeder ein Connector, Maven oder Verkäufer. Daher können diejenigen, die diese Rollen spielen, und insbesondere diejenigen, die mehr als eine dieser Rollen kombinieren, als Wissensarbeiter für die Macht fungieren und den Wissensfluss innerhalb der Organisation erleichtern.

Gute Wissensmanager haben in vielen verschiedenen Rollen gearbeitet, so dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter aus erster Hand erfahren haben. Sie wissen über die Organisation Bescheid, darunter, wer was tut, wo Informationen zu finden sind und wie die Dinge erledigt werden. Innerhalb der Organisation sind sie in Communities aktiv, abonnieren Newsletter, besuchen Seminare und Telefonkonferenzen und besuchen Websites. Draußen besuchen sie Seminare und Konferenzen, lesen Bücher, abonnieren Zeitschriften, besuchen Blogs und Websites und nehmen an Online-Communities teil.

Wissensmanager suchen nach wissensbasierten Bedürfnissen, die derzeit nicht erfüllt werden, und versuchen Wege zu entwickeln, um diese Bedürfnisse mit Menschen, Prozessen oder Technologien zu erfüllen. Sie helfen gerne anderen, die nach Informationen suchen, versuchen herauszufinden, wie man Werkzeuge benutzt oder andere sucht. Sie führen Menschen einander zu, laden sie dazu ein, sich Gemeinschaften anzuschließen, und vermitteln interessante Dinge, denen sie begegnen.

Wissensmanager füllen die Rollen von KM-Leitern, Projektleitern und Wissens-assistenten. Hier ist das Profil eines guten Wissensmanagers.

Profil eines effektiven Knowledge Managers

Erfahrung

1. Management: betreute Personen, führte Arbeitsteams, leitete eine Business- oder Funktionseinheit
2. Projektmanagement: Erfolgreich gemanagte Projekte zur Einhaltung von Terminen, Bereitstellung von Leistungen und Einhaltung von Budgets
3. Kommunikation: veröffentlichte Dokumente, Präsentationen und verwaltete Kommunikationsprogramme
4. 50 Knowledge Management Components : führte für viele von ihnen Evaluierungen durch, führte Implementierungsprojekte durch und nutzte sie regelmäßig
5. Reputation: hat den Respekt von Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation aufgrund von Leistungen, Vernetzung und Kommunikation erworben

Kompetenzen

1. Führung: fähig, andere zu beeinflussen, Arbeitsteams zu führen und Projekte zu leiten
2. Kommunikation: Ausgezeichnet zum Schreiben, Sprechen, Präsentieren und Verwenden einer Vielzahl von Kommunikationsfahrzeugen
3. Prozess und Technologie: in der Lage, eine Vielzahl von Werkzeugen und Prozessen schnell zu erlernen und zu beherrschen
4. 50 Knowledge Management Components : Experte für viele davon
5. Analyse: In der Lage, Input zu suchen, Informationen zu analysieren, Alternativen zu berücksichtigen und gute Entscheidungen zu treffen

Attribute

1. Anpassungsfähig

• Flexibel: bereit, verschiedene Handlungsoptionen auszuprobieren
• Resilient: überwindet Schwierigkeiten, widersteht Rückschlägen und begegnet Herausforderungen
• Aufgeschlossen: berücksichtigt die Meinungen anderer

2. Durchsetzungsfähig

• Ergreift Initiative
• Konsequent erreicht anspruchsvolle Ziele und erfüllt Verpflichtungen
• Macht effektive Entscheidungen rechtzeitig

3. Ruhe

• Behält ein hohes Leistungsniveau auch unter Druck bei
• Gleichmütig auch bei unangenehmen Umständen
• Balanciert Logik und Emotionen bei der Interaktion mit anderen

4. Kundenorientiert

• Versteht die Bedürfnisse und Sorgen der Kunden
• Reagiert prompt und effektiv auf Kundenbedürfnisse
• Eager, um Benutzern zu helfen

5. Kreativ

• Entwickelt innovative Ansätze zur Problemlösung
• Erfindet neue Wege, Dinge zu tun
• Bereit, mutige Ideen auszuprobieren

6. Kollaborativ

• Erkennt die Beiträge anderer an
• Funktioniert effektiv mit Personen mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Gruppen
• Bereit, Hilfe nach Bedarf zu suchen
• Teilt persönliches Wissen
• Baut Partnerschaften und Netzwerke auf

7. Neugierig

• Bleibt aktuell im Feld
• Offen für neue Ideen
• Fordert andere auf, ihr Wissen und ihre Erfahrung zu teilen

8. Dynamisch

• Ruft Ergebnisse ab
• Bilanzanalyse mit Aktion
• Setzt hohe Standards

9. Einflussreich

• Erhält Unterstützung und Engagement von anderen, auch ohne formelle Autorität
• Löst Unterschiede, indem es Bedürfnisse ermittelt und Lösungen schmiedet, von denen alle Beteiligten profitieren
• Erleichtert die Teamarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg

10. Persönlich

• Kommt gut mit vielen verschiedenen Arten von Menschen zurecht
• Nährt neue Beziehungen
• Als Manager, Mitarbeiter und Kollege beliebt

Verhaltensweisen

1. SIRCL

• Share (Teilt) , was Sie gelernt haben, erstellt, und bewiesen
• Innovate , um kreativer, erfinderisch und einfallsreich zu sein
• Reuse (wiederverwenden), was andere bereits gelernt haben, geschaffen, und bewiesen
• Collaborate (arbeitet zusammen) mit anderen um das zu nutzen was sie wissen
• Learn by doing (lernen, indem Sie es tun), von anderen und von bestehenden Informationen

2. SAFARIS

• Share (teilen) einen Link, Spitze, Trick oder Einsicht
• Ask (fragt) eine Frage um mit anderen zusammenzuarbeiten
• Find (findet) eine Ressource, eine Person oder Stelle
• Answer (beantwortet) jemandes Frage
• Recognize (anerkennt) den Beitrag oder Leistung eines Kollegen
• Inform (informiert), woran Sie gerade arbeiten, wo Sie sind oder wo Sie sein werden
• Suggest (schlägt vor) eine Idee und erbittet Input durch eine Umfrage

3. COLABORATION

• C ommunicate
• O btain
• L okate
• L verdiene
• Assist
• B uild
• O ffer
• R esolve
• A sk
• T ransfer
• I nnovate
• On Bord
• N etzwerk

Führt folgende Aufgaben aus

KM-Leiter sollten:

1. Mit gutem Beispiel vorangehen

• Üben, was Sie predigen
• Werden Experten in den Tools, die andere nutzen sollen
• Werden respektierte Führungskräfte, um das gewünschte Verhalten zu modellieren

2. Legen Sie drei Ziele für alle fest

• Einfach, grundlegend, messbar
• Konsequent kommunizieren und nutzen
• Weit kommunizieren und inspizieren

3. Erkennen Sie diejenigen, die das gewünschte Verhalten zeigen

• Loben
• Belohnung
• Fördern

KM-Leiter müssen folgende Aufgaben ausführen:

1. Verbesserung der Geschäftsergebnisse durch Institutionalisierung einer Kultur des Wissensaustauschs. Mit der Hilfe des leitenden Angestellten und der anderen Führungskräfte in der Organisation, ergreifen Sie Schritte, um eine positive Kultur zu erreichen, die Fürsorge, Austausch und Mut belohnt.
2. Definieren, pflegen und führen Sie den KM-Implementierungsplan für die Organisation aus. Dies ist der Gesamtprogrammplan für die KM-Initiative.
3. Definieren, kommunizieren und implementieren Sie Komponenten für Personen, Prozesse und Technologien zum Teilen, Innovieren, Wiederverwenden, Zusammenarbeiten und Lernen. Dies sind die Kernelemente, die das KM-Programm ermöglichen.
4. Definieren Sie KM-Messungen und Belohnungen für die Organisation und KM-Ziele für alle relevanten Mitglieder. Dies bringt individuelle und organisatorische Ziele in Einklang.
5. Berichten Sie regelmäßig über die Leistung der Organisation anhand von KM-Kennzahlen. So weiß das Führungsteam, wie das Programm voranschreitet.
6. Implementieren Sie Aktionspläne für Personen-, Prozess- und Technologieprojekte. Dies sind die detaillierten Implementierungspläne für jeden Projektleiter.
7. Führen Sie die KM-Teams der Organisation. Dazu gehören das Programmpersonal, das Kernteam und die KM-Community.
8. Verwalten Sie die KM-Kommunikation der Organisation. Dies hält alle Benutzer über das Programm informiert.
9. Aktive Teilnahme an Gemeinschaften. Modellieren Sie die gewünschten Verhaltensweisen, indem Sie als Anführer und Mitglied mehrerer interner und externer Gemeinschaften sichtbar werden.
10. Vernetzen Sie sich mit anderen KM-Führern. Demonstrieren Sie die Nutzung von sozialen Netzwerken, um auf dem Gebiet des Wissensmanagements aktuell zu bleiben.

Von Tipps zum Starten eines KM- oder ESN-Programms :

1. Artikulieren Sie die Endzustandsvision: Wie sieht es aus, wenn es funktioniert?
2. Beginnen Sie jetzt, in kleinen Schritten und mit messbarem Fortschritt an der Vision zu arbeiten.
3. Definieren Sie überzeugende Anwendungsfälle: Sprechen Sie nicht über die Einführung oder Einführung eines Tools – sprechen Sie über die Vorteile, die sich aus der Verwendung bestehender Tools ergeben.

Einblicke

1. Peter West : „Das Unterscheidungsmerkmal beruht auf der organisationsweiten Sensibilisierung, Konzentration, Leidenschaft und Führung, die ein Wissensmanager vermitteln kann. Die Sorge, die viele mit der formalen Identifizierung eines Wissensmanagers (oder eines Chief Knowledge Officers) haben, besteht darin, dass sie unbeabsichtigt die Botschaft vermitteln könnte, dass Wissensprozesse und, noch wichtiger, Wissensverantwortlichkeiten zentralisiert wurden. Leider werden manche Wissensmanager zu Wissensengpässen anstelle von Wissenskanälen. „

2. Patti Anklam in der SIKM Leaders Community :

• „Teilen Sie unerbittlich, was Sie geschaffen haben und was Sie lernen. Sei ein Vorbild für deine Mitmenschen.
• Suchen Sie zuerst, um zu finden, wiederzuverwenden und zu verfeinern, was andere getan haben, bevor Sie etwas von Grund auf neu erstellen. Hören Sie, was andere sagen.
• Kommunizieren, Fragen und Antworten im Freien per E-Mail nur dann, wenn es absolut notwendig ist. Machen Sie Ihre Arbeit und Ihre Talente sichtbar, indem Sie laut trainieren. TAG, TAG, TAG (Markieren, taggen) was Sie erstellen, damit andere es finden können..
• Suchen Sie Active Collaboration für kleine und große Aufgaben. Die Summe ist immer größer als die Teile.
• Bauen Sie soziales Kapital auf, als ob es genauso wichtig wäre wie finanzielles. Bauen Sie Ihr persönliches Netzwerk auf und verbinden Sie Menschen, damit sie ihr Netzwerk erweitern können.
• Handeln Sie nach Ihren Ideen, um Wissen zu schaffen und zu teilen. Nutzen Sie die KM-Ressourcen des Unternehmens.
• Fähigkeiten mit KM Tools and Practices, indem Sie jeden Tag eine neue Sache lernen (und dann auf Platz 1 gehen und teilen)“.

3. Dave Simmons:

• Suchen Sie die am meisten wertvollen Informationen in einer Organisation
• Einmal schreiben und viele Möglichkeiten nutzen
• Erkennen von Informationsschmerzen als KM-Gelegenheit
• Verknüpfung aller KM-Inhalte mit Geschäftsmetriken
• Beginnen Sie klein und bauen Sie sowohl Unterstützer als auch Inhalte (Sinclair „Stealth KM“)
• Seien Sie bereit, über  IT, BusinessSpeak, Budget, Inhalt, Prozess und HR zu sprechen, wenn Sie KM ansprechen.
• Kennen Sie die Metriken Ihrer „Kunden“ für den Erfolg“.

4. Jean-Claude Monney in 3 tips to increase company value creation and productivity:

• „Seien Sie ein Wissensbürger – Zeigen Sie Verantwortung für das Teilen, Wiederverwenden und Verbessern von kollektivem Wissen, um mehr Wert zu schaffen.
• Seien Sie sozial mit einem Ziel – Seien Sie ein aktiver Teilnehmer der Communities of Practice Ihrer Organisation.
• Be Digital – Studien zeigen, dass 50% Ihrer Produktivität auf die Leistung einzelner Aufgaben und 50% auf die Zusammenarbeit zurückzuführen sind.“

5. Michel J. Boustani: „Der Wissensmanager muss auch eine ständige und gut etablierte Verbindung mit dem oberen Management oder dem engagierten Sponsor haben. Dieser Grad des Buy-ins würde die KM-Organisation befreien, sich weiterzuentwickeln und die meisten Menschen zu erreichen, um sich in die Kultur von KM einzubringen.“

6. Ramnarayan Parameswaran: “FLAVOR:

• F — Forethought
• L — Leadership
• A — Attitude
• V — Vision
• O — Organized
• R — Responsive”

7. Angelo Mohanan: „Während die meisten Experten über die Aspekte Sharing, Networking und Innovation von KM gesprochen haben, haben nicht viele die Notwendigkeit erwähnt, dass sich der Knowledge Manager Fachkenntnisse aneignen muss. Ohne das bleiben Sie vielleicht nicht lange relevant im Geschäft.“

8. Howard Cohen: „Zeigen Sie sich. In der Praxis sind all diese Dinge großartig, aber man muss irgendwann Leute treffen, um Vertrauen aufzubauen.“

9. Eric Lambert: ““Die meisten zukünftigen Chirurgen beginnen während ihres Stipendiums eine Sache zu lernen.“ Nur wer diesem Prinzip folgt, wird Erfolg haben, nicht als Chirurg, sondern als anerkannter Leiter:

• See one
• Do one
• Teach one

10. Angelo Mohanan: „Leider ziehen es die meisten Unternehmen vor, Mitarbeiter aus dem Consulting-Bereich als Wissensmanager zu beschäftigen. Das ist zwar das Beste für Unternehmen, wenn man ihre Kenntnisse über Themen und Beraternetzwerke bedenkt, aber sie verstehen die KM-Konzepte und -Logiken nicht – Sie vergessen die Innovation“.

11. Jian Ann Howard Wong: „Eines der Schlüsselwörter hier ist „teilen“. Für Wissensmanager gibt es dieses riesige Problem, wenn sie gerne in den Hintergrund treten, den Prozess beobachten und später diese große Enthüllung machen, die die Leute, die sie leiten, einfach so nehmen können, wie sie ist, ohne vielleicht ihre Lebensfähigkeit oder Autorität in Frage zu stellen. Manche Wissensmanager geben auch gerne einfach einen kleinen Teil ein, wenn die Dinge tangential ablaufen, sonst halten sie ihre Gedanken zurück. Wir brauchen Manager, die teilen, denn diese Informationen können entweder etwas bewirken oder zerstören. Wir brauchen auch solche Manager, die demütig sind, anstatt stolz auf ihr Wissen zu sein.“

12. Eugene J. Doody: „Wenn wir jetzt nur alle Manager dazu bringen könnten, sich dieser Philosophie anzupassen, würde die Arbeitswelt zu einem besseren Ort werden. Die größte Blockade, die es zu überwinden gilt, sind immer die egoistischen Taten dessen, was für mich drin ist. Die meisten Top-Down-Führungskräfte müssen sehen, was gut für die Produktion ist, und manchmal genügt ein einfacher guter Morgen, um einen düsteren Tag in einen produktiven zu verwandeln.“

Resources

1. 7 Habits of Highly Effective Knowledge Managers
2. Knowledge Management Leaders & Community Managers: What’s Needed?
3. What Attributes Should the CKO Possess? by Bill Kaplan
4. The Competencies, Roles and Responsibilities of a Knowledge Manager by Bill Kaplan
5. Knowledge Managers: Who They Are and What They Do by James D. McKeen and D. Sandy Staples
6. Knowledge management job description by Steve Denning
7. Organizing for Knowledge Management by David Skyrme
8. KM Champion Guidelines by Patrick Lambe and Edgar Tan
9. Knowledge Managers by Nick Milton
10. Knowledge Management Roles by Nick Milton
11. Example Knowledge Management role description by Nick Milton
12. KM Roles and Responsibilities by Ron Young
13. Knowledge Management Positions and Roles by Alan Frost
14. SIKM Leaders Community thread on knowledge manager job responsibilities
15. SIKM Leaders Community thread on KM competency frameworks
16. How to Be a Great Community Manager
17. Trust me, I’m a community evangelist
18. Successful Knowledge Leadership edited by Helen Roche
19. The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change by Stephen R. Covey
20. Principle Centered Leadership by Stephen R. Covey

Übersetzt mit Erlaubnis von Stan Garfield    Originalartikel

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Was Tesla mit dem Automarkt macht, wird die „Digital Network Community“ mit dem öffentlichen Bildungssystem machen: radikal disruptieren

Bildungsdesign

Quelle

Ralf Schwartz hat in der Wirtschaftswoche eine Kolumne geschrieben, in der er ganz wunderbar aufzeigt, wie Tesla der Automobilbranche nach und nach den Garaus machen wird. Nachdem ich das auf facebook geteilt und behauptet hatte, dasselbe würde demnächst mit den Bildungssystemen passieren, hat ein Kollege gefragt, wie ich das denn konkret meinen würde. Da mich der Gedankengang von Ralf Schwartz überzeugt hat, habe ich eine Experiment gemacht: Ich habe seinen Gedankengang (und viele seiner wunderbaren Formulierungen) übernommen und auf die Bildung übertragen. Das kam dann dabei raus:

Und wenn wir statt „Auto“ einfach „Bildung“ nehmen?

Die großen und innovativen Anbieter digitaler Bildungsformate (udemy, coursera, singularity university, udacity, edX u.v.m.), die mittlerweile mit immer mehr Konzernen zusammenarbeiten, haben nichts zu verlieren und alles zu gewinnen. Deutschsprachige Bildungspolitiker und ihre Schulleiter denken genau umgekehrt. Doch mit den zunehmenden Open-Source-Kulturen und dem heute beinahe selbstverständlichen open access in der wachsenden Network…

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Digitalisierung: Wozu braucht es Führung auf Augenhöhe?

von Alex Nusselt

 .

„Kultur lässt sich nicht ändern!“, „Wir haben halt nur die Menschen, die wir haben.“ oder „Die Menschen wollen nur Sicherheit, die wir ihnen nicht geben können.“ spiegeln aus meiner Sicht eine Hilflosigkeit auf vielen Ebenen.

Veränderungen mit aller Macht (Restrukturierungen, Verlagerungen, etc.) als Antwort auf die notwendigen Anpassungen an die Märkte wirken da eher wie Verzweiflung, weil man sich nicht mehr besser zu helfen weiß. Und schließlich bewirken sie bei Mitarbeitern emotionales und trotziges, ja verzweifeltes Verhalten. So führt Wut zu Wut, Verzweiflung zu Verzweiflung und Ohnmacht zu Ohnmacht.

Veränderung ist menschlich und Modelle können helfen

Nach 20 Jahren in der IT (früher StartUp, heute Konzern) beobachte ich menschliches Verhalten aus einem ganz einfachen Grund: Wie können Veränderungen z.B. durch neue Technologien schnell, effektiv und effizient erreicht werden, ohne unnötige Resistenzen zu bilden? Und da hat sich was verändert.

Vor einigen Jahren half mir ein Agile Coach mit einem Modell (siehe auch Frederic Laloux „Reinventing Organizations“) und von vielen Persönlichkeitsentwicklern benutzt wird: Das Wertemodell nach Clare Graves. Im Laufe der Zeit habe ich es immer öfter verwendet, um zu verstehen, wie Organisationen sich verhalten und was es braucht, um weiterzukommen, anstatt immer weiter rückwärts zu gehen und alte Kulturelemente zu manifestieren.

Wo stehen die Gesellschaften heute

Die Digitalisierung hat viel bewirkt. Viele Menschen sind miteinander vernetzt und innerhalb von Sekunden auf Informationen zugreifen. Gerade in den wirtschaftlich fortgeschrittenen Ländern gilt dies für fast 100% der Menschen. Viele Fragen nach dem Sinn und die gefühlte Zunahme an Konflikten in der Welt. Graves beschreibt das ab dem 6ten Meme (grün).

Wer den Menschen das WARUM und das WOFÜR nicht erklären kann, hat es schwer. Sie rebellieren oder machen einfach nicht mehr mit. Einfach zu erkennen, wenn in Social Medias sogenannte Shitstorms ausbrechen oder Menschen sich aus Wut und gefühlter Hilflosigkeit neu gruppieren.

Was hat das mit Organisation und Führungsverhalten zu tun?

Führungskräfte werden teilweise noch dafür belohnt, dass sie gehorsam sind (4tes Meme = blau) oder durch individuelle Ziele motiviert werden (5tes Meme = orange). Das ist grundsätzlich ok, wenn der Führungsstil selbst auch gemeinschaftlich und empathisch (6tes Meme = grün) erfolgt. Und ja, es gibt nach wie vor Menschen, die lieber klare Ansagen (blau) haben oder für individuelle Leistung (orange) belohnt werden wollen.

Das funktioniert auch gut im Bereich einfacher oder komplizierten Arbeitsabläufen (Massenprodukte), aber eben auch nur noch bedingt, da die Erwartungshaltung der Menschen eine andere ist. Und je komplexer die Herausforderungen werden z.B. im Bereich von Software, desto mehr Selbständiges Handeln und Denken ist notwendig, desto mehr Transparenz und Offenheit, damit sich alle ein Bild machen können.

Und diese Art der Führung bedarf einer visionären Komponente und versucht, für die Teams und Mitarbeiter die passenden Antworten zu finden, damit eine effektive und effiziente Zusammenarbeit klappt. Das ist für mich: Führen auf Augenhöhe.

Auf welcher Stufe führen Sie?

Links:

Spiral Dynamics -> Erklärung der Stufen und Farben

Integrales Kompetenzmodell (PDF) -> Wie erkenne ich, wo meine Organisation steht?

Zuerst publiziert auf LinkedIn

Die brutale Wahrheit über Glück

in der modernen Gesellschaft in weniger als 5 Minuten erzählt

Was bedeutet Glück für dich? Wir tendieren dazu, in materiellen Dingen, Substanzen und Karriereerfolgen danach zu suchen, verlieren aber oft den Blick darauf, was uns wirklich wichtig ist. Der in London lebende Künstler und Animator Steve Cutts nimmt dieses „Rattenrennen“, dem wir alle verbunden sind, sehr genau unter die Lupe und untersucht unsere modernen Freudenquellen in einem satirischen neuen Kurzfilm, der uns als den Ratten sind wir in den Augen des Systems geworden. Es ist nach dem mysteriösen High benannt, dem wir immer nachjagen; „Glück.“

Nimm dir 4 Minuten aus deinem geschäftigen Tag und sieh dir den Clip unten an und erzähle uns in den Kommentaren, wenn du denkst, dass Steve Cutts den Nagel auf den Kopf getroffen hat.

Ein Tip:

Studien haben gezeigt, dass Menschen am glücklichsten sind, wenn sie Zeit in der Natur verbringen und in Erfahrungen investieren, nicht in Dinge. Hoffentlich erinnert dieses Video mehr Menschen daran, dass sie sich nicht in dieses „Rattenrennen“ begeben müssen, um Glück zu finden.

(Quelle:
 https://www.boredpanda.com/animated-short-film-happiness-steve-cutts/ )

Transforming the pyramid to an agile organization – This is agile

Ich bin letzthin über ein gutes Video gestolpert, dass ich Euch nicht vorenthalten will:

Zum Nachlesen:

https://blog.crisp.se/2017/01/03/jimmyjanlen/transforming-the-pyramid-to-an-agile-org#more-8475

Und nicht vergessen:

Die Ablösung von Bürokratie und langsamen Prozessen durch autonome, schnelle Teams ist nicht umsonst. Das Öl, das den Motor zum Laufen bringt, ist Kommunikation – viel Kommunikation.

UND

Die Transformation muss von den Mitarbeitern mitgetragen oder besser gestaltet werden. Es ist absolut wichtig, dass der innere Wert eines Menschen – die Würde – erhalten und einbezogen wird. 

Der Mensch ist keine Maschine: „Keine Maschine“ von Tim Bendzko

Tricks für fröhliche Workshops und Meetings

Gerade fertig, mit Erika van Shellebeck, ein nettes kleines Büchlein mit Eisbrechern, Inspirationen und anderen lustigen Tricks, um bei Workshops und Meetings etwas Besonderes zu bieten. Es war ein glücklicher Zufall – sie kamen spontan heraus, als ein erfahrener Haufen von Moderatoren für Nachhaltigkeit in einem Webinar nach ihren besten Tricks gefragt wurde.

Hier ist der Link: http://www.enablingchange.com.au/Book_of_tricks_2018.pdf

Quelle: https://changeologyblog.wordpress.com/2018/03/12/tricks-to-happy-up-workshops-and-meetings/

Oder hier: http://www.kommunikationskollektiv.org/wp-content/uploads/2013/04/Moderationsmethoden-S4C-KoKo.pdf

 

 

Wie man ein Modell der Selbstorganisation wählt, das passt!

Jeder , der in einem Unternehmen , das mit „command-and-control“, bürokratisch oder hierarchisch für mehr als ein paar Jahre gearbeitet hat stimmt sicher überein: die Art, wie wir arbeiten funktioniert nicht. Von Militärgenerälen wie Stanley McChrystal bis hin zu reformierten Firmenhelden wie Red Hat CEO Jim Whitehurst ist der Ruf nach Veränderung klar: Unsere Organisationen müssen offener, flexibler, dezentraler und befähigender sein.

Das Problem ist, wir wissen nicht, wie wir das im jeweiligen Kontext tun sollen. Wir alle spüren die Spannung, aber unsere Situationen sind sehr unterschiedlich. Und so wie jeder neuer Ansatz zum Vorschein kommt , starten wir um zu überlegen , ob es das Allheilmittel ist , auf das wir schon lange gewartet haben und stellen fest, dass es dies nicht ist, wir verwerfen es und warten darauf, dass das perfekten Betriebssystem uns in den Schoss fällt. Die häufigste Frage, die ich bekomme? „Wer macht im B2B-Bereich Selbstorganisation? Wer macht das im Industriebereich? Sag mir, dass jemand wie wir das macht, so dass ich weiss, es ist sicher.“ Das ist leichter gesagt als getan.

In den letzten Jahren hatte ich die einzigartige Erfahrung, verschiedene Formen der Selbstorganisation und des Selbstmanagements in dramatisch unterschiedlichen Kontexten zu implementieren, von einem 25-köpfigen Start-up über ein Non-Profit-Unternehmen bis hin zu einem Fortune-10-Konglomerat. Auf dem Weg dorthin habe ich gelernt, dass bestimmte Eigenschaften des Kontextes dies stark beeinflussen, welche Art von System funktioniert und sich ausbreitet. Ich versuche hier meine Hypothese zusammenzufassen, sowie was ich als nächstes zu sehen und zu lernen hoffe. Ich habe es bewusst vermieden, darüber zu sprechen, wie diese Systeme eingeführt werden , was auch entscheidend für den Gesamterfolg ist.

Unterschiedliche Kontexte = verschiedene Betriebssysteme.

Während die Realität unglaublich komplex ist, scheinen zwei Eigenschaften den größten Einfluss zu haben, den eine neue Form der Selbstorganisation haben wird. Skalierung (in Bezug auf den Personalbestand) und Risiko (in Bezug auf die Exposition gegenüber schwerwiegenden Folgen). Beide sind Kontinua – aber für diese Gedankenübung habe ich sie klar definiert.

Grösse ist wichtig, weil er typischerweise mit der Komplexität korreliert, und je komplexer ein System ist, desto schwieriger ist es, es zu beeinflussen oder zu verändern, ohne unerwartete Konsequenzen (oder direkte Ablehnung). Grosse Systeme haben eine innere Trägheit. Es ist schwer genug, tausenden Menschen eine Botschaft zu geben und sicherzustellen, dass sie sich auch daran erinnern …  und jetzt versuche , ihre Denkweise zu ändern . Dies stellt ein Problem bei der Ausbildung dar: Wenn wir 100.000 Menschen eine neue Art des Arbeitens beibringen, könnte die Welt infolge des Klimawandels versinken, oder das selbstorganisierende Startup auf der Strasse hat uns aus dem Geschäft gedrängt. Mit zunehmender Skalierung benötigen wir etwas, das intuitiver und streubarer ist , entweder durch Software, Einfachheit oder beides.

Risiko zählt, weil es unsere Fähigkeit beeinträchtigt, zu versuchen und zu versagen. Selbstorganisierte und dezentrale Betriebssysteme sind lern- und anpassungsfähig. Leider hat dies einen Preis. Fehler werden gemacht. Manche Dinge werden funktionieren, andere nicht. Und ohne eine zentrale Governance, die das Verhalten einschränkt und eine Kultur der Angst schafft, werden die Qualität und das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter (und jeder Beratungsprozess, dem sie unterliegen) die erste und einzige Verteidigungslinie sein. In den allermeisten Kontexten ist dies in Ordnung – sogar besser, aber in manchen Situationen wollen wir vielleicht ein System, das Innovation als Kompromiss für Sicherheit und Schutz begrenzt. In einer gesunden Organisation wird diese Abwägung von Mitarbeitern vorgenommen, die sich durch einen partizipativen Prozess dem Zweck verpflichtet fühlen, und nicht vom „Management“.

Durch Kombination dieser beiden Merkmale erhalten wir die obige Tabelle. Darin habe ich versucht, einige der populärsten Formen der Selbstorganisation zu katalogisieren, in Abhängigkeit von der Skala und dem Risikoprofil, in dem sie am besten funktionieren, und Beispiele von Marken im Raum zu nennen, die diese Ansätze entwickeln oder anwenden. Dies ist der Anfang, um eine solche Übung überhaupt in Erwägung zu ziehen , daher biete ich den Disclaimer an, dass dies nur der Anfang ist und wir werden dieses Framework in den kommenden Monaten basierend auf Ihrem Feedback weiterführen.

Kleine Grösse, geringes Risiko. Dies ist der typische Startkontext. Die Möglichkeiten sind endlos, und sehr wenig ist bekannt. Die Aufgabe des Teams besteht darin herauszufinden, was funktioniert. Chaotische oder wirklich selbstorganisierende Teams sind an der Tagesordnung. Ein sehr roher Geschmack von Open Allocation ist auch hier beliebt und macht das Startup effektiv zu einem Talent-Marktplatz, wo jeder „mit den Füßen abstimmt“. Start-ups wie Valve und Github sind auf dem Konzept gediehen. Und natürlich macht Holacracy in diesem Zusammenhang grosse Wellen. Es schafft ein Gleichgewicht zwischen Chaos und Kontrolle, das viele in diesem Stadium anspricht.

Kleine Grösse, hohes Risiko. Gelegentlich sehen wir Startups mit unglaublich hohen Einsätzen in Märkten wie Gesundheitswesen und Verteidigung. Die Art ihres Vorgehens verändert ihre Fähigkeit, Fehler zu absorbieren. Während fast jeder Ansatz modifiziert werden kann, um dieses Problem anzugehen, ist es am einfachsten, eine sehr klare schriftliche Governance und eine klare Rollenverteilung zu haben (wie von Holacracy angeboten wird). Ich berücksichtige hier auch Skunkworks  als einen Joker für Ihre Überlegung, basierend auf der Tatsache, dass in kleinen Teams, die dieses Protokoll verwenden, einige hochsensible Innovationen stattgefunden haben.

Mittlerer Grösse, geringes Risiko. Dieser Kontext passt zu dem Start-up- oder etablierten Unternehmen, die ein Produkt-Markt-Fit erreicht haben und sich in der Spur von Business Operations und Scaling eingelebt haben. Ich charakterisiere auch kleinere Startups (<259 Personen), die sehr schnell zu mittelgroß wachsen, da ihr schnelles Wachstum der Mitarbeiter die gleichen Symptome hervorruft. Bis heute scheint dieser Kontext die meiste Innovation in Bezug auf Mittel und Wege zur Selbstorganisation zu beeinflussen: Spotify’s Agile Squads sind eine der interessanteren. Die von Niels Pflaaging und BetaCodex geleistete Arbeit zur Organisation von Komplexität ist auch hier zu Hause. Holacracy wird in dieser Grössenordnung getestet, und die Beurteiler wissen  immer noch nicht, ob es auf dieser Schiene weiter gehen kann.

Mittlerer Grösse, hohes Risiko. Dieser Kontext ist ein fantastisches Experimentierfeld für neue Arbeits- und Organisationsformen, denn hier finden einige der wichtigsten und kritischsten Arbeiten statt. Es wird hier nicht so viel experimentiert, aber wir sind so dankbar dafür, dass McChrystal mit dem Joint Special Operations Command hier zusammenarbeitet. Sein „team of teams“ -Framework ist philosophisch mit so vielen anderen Systemen, die wir besprochen haben, verknüpft und es hat im Zusammenhang mit der Bekämpfung des Terrorismus gearbeitet (Es gibt keine höheren Einsätze als das). Morningstar , ohne James Bond, schafft Lebensmittel, die der Regulierung und dem Risiko von durch Lebensmittel übertragenen Krankheiten unterliegen, und so gehört ihre Herangehensweise an das Selbstmanagement auch hierher.

Grosse Grösse, geringes Risiko. Hier finden wir viele der Urheber und Helden der Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsbewegung. Die Hippies. Die Risikoträger. Hier sind Konzepte wie Lattice (jetzt Open Allocation), Chaordic und Open Organisation zu finden.  Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern haben selten (bis heute) den Übergang von einer „command-and-control“ zu einer neuen Art und Weise vollzogen – die meisten dieser Beispiele haben diese Verschiebung bei der Geburt oder in der mittleren Grösse gemacht. Aber das heisst nicht, dass wir es nicht versuchen sollten. Ich glaube, dass in diesem Kontext unsere grösste Chance besteht – Leben zu verändern und Wirkung zu erzielen. Schauen Sie sich nur Buurtzorg oder RedHat , WL Gore , oder sogar Haier und sage mir, dass du nicht möchtest, dass das ganze Fortune 500 so handelt. Die Welt wäre ein besserer Ort.

Grosse Grösse, hohes Risiko. Und schließlich kommen wir zum Schwarzen Loch. In diesem Zusammenhang können  sich Organisationen bestimmte Arten von Fehlern wirklich nicht leisten, ganz zu schweigen von einem endlosen Trainingsprogramm für eine komplexe, neue Arbeitsweise. Ich kann niemanden hier nennen, besonders nicht nördlich von 10.000 Angestellten, der es wirklich tut – wirklich die gesamte Belegschaft zu stärken. Wir brauchen hier Innovation, aber wir müssen es verdienen. Jede Veränderung, jeder Erfolg, jede trainierte Person ist eine Chance, diese Puzzle-Box freizuschalten.

Ist dieser Rahmen zu stark vereinfacht? Ja, so ist es. Überschneiden sich diese Ansätze zur Selbstorganisation in Theorie und Praxis? Ja, das tun sie. Aber ich glaube, dass es einen immensen Wert in der Analyse gibt – zu fragen: „Was funktioniert am besten? Woher? Warum? „Wenn dieser Beitrag eine Diskussion auslösen kann, eine Reihe von Korrekturen, einige frische Beispiele oder Hilfe, um einen neugierigen Leader/Manager in Aktion zu bringen, wird es sich gelohnt haben.

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Autor: Aaron Dignan  Folge Ihm auf Twitter

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Übersetzung mit der Erlaubnis des Autors: Michael Wyrsch