Künstliche allgemeine Intelligenz ähnelt nicht der menschlichen Intelligenz

ZUSAMMENFASSUNG: Flugzeuge schlagen nicht wie Vögel mit den Flügeln, und künstliche allgemeine Intelligenz (KAI) wird niemals wie das menschliche Gehirn denken, das komplexer ist, als wir uns vorstellen.

KAI, Künstliche Allgemeine Intelligenz, ist der Traum einiger Forscher – und der Alptraum des Rests von uns. Zwar wird KAI nie mehr tun können, als einige Aspekte des menschlichen Verhaltens zu simulieren, aber ihre Lücken werden erschreckender sein als ihre Fähigkeiten.

• Werden Menschen in zehn Jahren mit scheinbar intelligenten Robotern interagieren? – Ja, und das tun wir bereits.
• Werden Roboter in unserem Leben allgegenwärtig sein, mit menschenähnlichen Fähigkeiten wie Emotionen, unüberwachtem Lernen? – Ja.

Werden die Intelligenz und die Fähigkeiten von Robotern bis zum Ende dieses Jahrhunderts der unseren entsprechen und diese sogar übertreffen?

Ja, aber sie werden nicht wie Menschen denken. Das werden sie auch nicht müssen. Es wird menschliche Intelligenz geben, zusammen mit unserer derzeit schwachen Simulation von Intelligenz für bestimmte Aufgaben, und eine dritte Sache – maschinelle Intelligenz, die der unseren überlegen ist, aber nicht dieselbe ist.

Neuronen haben den Vorteil

Solange es keine neuen Formen der Datenverarbeitung gibt, die wir uns noch nicht vorgestellt haben, ist die Rechenleistung eines menschlichen Gehirns weit über das Maß hinaus, das wir mit Maschinen duplizieren können. Und es geht nicht nur um den Umfang, sondern auch um die Effizienz. Die derzeit größten Supercomputer der Welt benötigen für ihren Betrieb 20 MW Strom und den Aufbau einer kompletten Kühlkapazität. Das menschliche Gehirn läuft mit etwa 20W oder einem Millionstel der Energie bei etwa einem exaFLOP, einer Milliarde Milliarden Berechnungen pro Sekunde, also mit der fünffachen Geschwindigkeit des derzeit schnellsten Supercomputers. Dies sagt Dr. Stuart Hameroff über die Berechnung des Gehirns im Vergleich zu den derzeitigen KI-Techniken:

„Der KI-Ansatz würde grob gesagt bedeuten, dass ein Neuron feuert oder nicht feuert. Es ist in etwa vergleichbar mit ein Bit, 1 oder 0. Es ist komplizierter als das, vereinfacht gesagt.

Ich sage nein, denn jedes Neuron hat ungefähr 108 Tubulins , die mit etwa 107 Umschaltungen pro Sekunde machen und pro Neuron 1015 Operationen pro Sekunde ausführen. Wenn man das mit der Anzahl der Neuronen multipliziert, erhält man 1026 Operationen pro Sekunde pro Gehirn. Bei der KI geht es um Neuronen, die feuern oder nicht feuern, 1.000 pro Sekunde, 1.000 Synapsen. Etwa 1015 Operationen pro Sekunde pro Gehirn… und das, ohne die Wirkung von Quanten einzubeziehen.“

Neuronale Netze (oder genauer gesagt, Künstliche Neuronale Netze, KNN) waren ein schwaches Ausgangsmodell, eine Art naives und vereinfachtes Modell der Funktionsweise des Gehirns. Während das ursprüngliche Konzept darin bestand, das Gehirn zu imitieren, dauerte es nicht lange, bis man erkannte, dass dies unmöglich war. Die Entwicklung ging weiter mit anderen Entwürfen für maschinelles Lernen (ML) und Varianten des KNN-Modells – Recurrent Neural Networks (RNN) und Generative Adversarial Networks (GAN). Diese Modelle weichen noch weiter von der Hirnmetapher ab, um spezifische Anwendungen wie die Verarbeitung natürlicher Sprache und die Bilderkennung anzusprechen.

Ein einziges Neuron kann bis zu 100.000 Eingänge haben, die alle aus verschiedenen Zellen stammen, erklärt Yariv Adan, ein Google-Produktmanager. Beim Schreiben auf Medium erklärt er, dass Neuronen und das Gehirn als Ganzes über bemerkenswerte Fähigkeiten wie Plastizität verfügen:

„Neue synaptische Verbindungen werden hergestellt, alte verschwinden, und bestehende Verbindungen werden erfahrungsgemäß stärker oder schwächer.“

Die Plastizität spielt sogar im einzelnen Neuron eine Rolle. Die chemischen und elektrischen Mechanismen von Gehirnneuronen sind im Vergleich zu künstlichen Neuronen viel nuancierter und robuster. Adan führt weiter aus:

„Zum Beispiel ist ein Neuron nicht isoelektrisch – was bedeutet, dass verschiedene Regionen in der Zelle ein unterschiedliches Spannungspotential und einen unterschiedlichen Stromfluss haben können. Dadurch kann ein einzelnes Neuron nichtlineare Berechnungen durchführen, Veränderungen im Laufe der Zeit erkennen (z.B. ein sich bewegendes Objekt) oder parallele Aufgaben auf verschiedene dendritische Regionen abbilden – so dass die Zelle als Ganzes komplexe zusammengesetzte Aufgaben erfüllen kann. All dies sind im Vergleich zu dem sehr einfachen künstlichen Neuron viel fortgeschrittenere Strukturen und Fähigkeiten.“

Was ist der Sinn der KI?

Die Entwicklung der KNN neigt dazu, von dem erklärten Ziel, menschliche Intelligenz zu simulieren, abzuweichen. Kommerziell gesehen ist es weitaus wertvoller, kognitive Agenten mit natürlichen Sprachfähigkeiten auszustatten als ein synthetisch-genetischer Mensch. Wirklich denkende Maschinen werden nur dann ankommen, wenn sie aus einem minimalen Satz von Trainingsbeispielen lernen können – höchstwahrscheinlich durch einige eingebaute Modelle, die ein „intuitives“ Verständnis der physikalischen Gesetze, der Psychologie, der Kausalität und anderer Regeln ermöglichen, die die Entscheidungsfindung und das Handeln auf der Erde bestimmen. Diese beschleunigen das Lernen und leiten im Vergleich zu den derzeitigen generischen tabula-rasa Neurale-Netzwerk-Architekturen die Vorhersage/Handlung an. Vielleicht besteht die Antwort darin, KAI nicht in einem Computer, sondern in einem hybriden biologischen Maschinengerät zu implementieren. Dieser Gedanke hält mich nachts wach.

Und er wirft die Frage auf, warum wir bei sieben Milliarden Menschen auf der Welt, von denen viele noch nicht genug zu tun haben, die exquisiteste Rechenmaschine für eine künstliche annähern und simulieren wollen. Das ist das Rätsel, das ich nicht lösen kann.

Ein weiterer Aspekt des menschlichen Gehirns, der es meiner Meinung nach nicht kopierbar macht, ist die Art und Weise, wie wir die gleiche Eingabe zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich verarbeiten, je nach Zustand des gesamten Netzwerks. KNN tut dies auch nicht. Eine soeben veröffentlichte Arbeit über „kortikale Erregbarkeit“ von Forschern des Max-Planck-Instituts für Kognitions- und Neurowissenschaften erklärt, warum das Gehirn niemals denselben Input auf die gleiche Weise verarbeitet und wie es funktioniert:

„Dies geschieht, weil die Wirkung, die ein Stimulus auf die Hirnregionen ausübt, die ihn verarbeiten, vom momentanen Zustand der Netzwerke abhängt, zu denen diese Hirnregionen gehören. Welche Faktoren den ständig schwankenden momentanen Zustand der Netzwerke beeinflussen und zugrunde liegen und ob diese Zustände zufällig sind oder einem Rhythmus folgen, war jedoch bisher unbekannt.“

Bewusstsein, ein Quanteneffekt

Hameroff hatte eine Theorie über das Bewusstsein, die er vor Jahrzehnten vorgeschlagen hat. Hätte Hameroff diese Ideen selbst angeboten, wäre er vielleicht ignoriert worden, aber sein Co-Theoretiker war Sir Roger Penrose, eine geschätzte Persönlichkeit der mathematischen Physik. Ihre Theorie, die als „orchestrierte objektive Reduktion“ oder Orch-OR bezeichnet wird, legt nahe, dass Strukturen, die Mikrotubuli genannt werden und Material innerhalb von Zellen transportieren, unserem bewussten Denken zugrunde liegen.

Was ist also Orch-OR? Im Grunde genommen – als ob alles, was mit Quantenmechanik zu tun hat, grundlegend sein kann – gilt, dass Bewusstsein ein entstehender chaotischer Prozess ist, der aus dem Zusammenbruch der Wellenfunktion (Quantum) in den Mikrotubuli der Neuronen entsteht, die ein bewusstes Moment hervorbringen. Und das ist der zentrale, unbestreitbare Grund, warum ein Computer niemals Bewusstsein haben wird. Computer sind algorithmisch. Computer können kein Chaos simulieren, und Chaos ist die Wurzel des Bewusstseins.

Das heißt, wenn man die Orch-OR-Theorie akzeptiert. Ich wurde vor vielen Jahrzehnten zum ersten Mal von Gödels Theorem überwältigt, das bewies, dass viele Dinge in formalen Systemen wahr sein mögen, aber nicht bewiesen werden können. Penrose, die über Gödels Theorem sprach, sagte:

„Es sagte mir, dass alles, was in unserem Verständnis vor sich geht, nicht rechnerisch ist.“

Emotionen synthetisieren

In einem Forbes-Artikel, Empathie in der künstlichen Intelligenz, schwärmt Jun Wu:

„Damit sich die künstliche Intelligenz in menschliche Emotionen einfühlen kann, muss die künstliche Intelligenz eine Möglichkeit haben, etwas über die Bandbreite der Emotionen zu lernen, die wir erleben.

„Emoshape ist das erste Unternehmen, das die Patenttechnologie für die emotionale Synthese besitzt. Der von Emoshape entwickelte Emotionschip oder EPU kann jedes KI-System in die Lage versetzen, die Bandbreite der von Menschen erlebten Emotionen zu verstehen. Zu jedem Zeitpunkt kann die EPU 64 Billionen möglicher emotionaler Zustände in einer Zehntelsekunde verstehen. Die Bandbreite Ihrer Emotionen wird auf einem Gradienten abgebildet, auf dem der Grad jeder Emotion beobachtet werden kann.“

Lassen Sie uns hier klarstellen: „Verstehen“ bedeutet nicht Prozess. Die Abbildung auf einen Gradienten würde bedeuten, dass ein diskreter Wert zugewiesen wird, was eine ziemlich primitive Art und Weise ist, Emotionen darzustellen. Wu fährt atemlos fort:

„SignalactionAI setzt Emoshape ein, um Situationsbewusstsein handlungsorientiert zu machen, indem es mit emotionaler Intelligenz aus Sprach- und Textkommunikation Echtzeit-Einblicke generiert, um die Nutzer in die Lage zu versetzen, kluge Entscheidungen für positive Ergebnisse zu treffen.“

Meine Meinung

Wir sind überhaupt nicht in der Nähe von „Situationsbewusstsein“. Ich sehe keinen Weg zu einer KAI, die ein Duplikat (und überlegener) der menschlichen Intelligenz ist. Unsere derzeitigen Bemühungen sind nicht viel mehr als Punktlösungen. Ich sehe auch nicht die Notwendigkeit. Flugzeuge schlagen nicht mit den Flügeln, sie fliegen höher und schneller als Vögel.

Was ich jedoch sehe, ist eine dritte Sache – eine künstliche Intelligenz, die sich von der menschlichen Intelligenz sehr unterscheidet und ihr überlegen ist. Wir werden die Technologie dafür in diesem Jahrhundert haben. Der unerbittliche Vorstoß zur KAI wirft zwar ernsthafte ethische Fragen auf, aber sie werden den Fortschritt nicht mäßigen.

 

Quelle: https://diginomica.com/artificial-general-intelligence-not-resemble-human

Autor:   Neil Raden

 

 

Intelligenter Arbeiten mit Personal Knowledge Mastery (PKM)

Von Harold Jarche und ursprünglich auf Jarche.com veröffentlicht

Dies ist ein Auszug aus einem Artikel mit dem Titel: Intelligentes Personal Knowledge Mastery (PKM). Diese Arbeit wird unter einer Creative Commons-Namensnennung – Nichtkommerziell – Lizenz zum Teilen – CC-BY-NC-SA1 geteilt. 

Das vollständige Papier befasst sich mit einem Problem, das für selbstverwaltete Teams in Teal-Organisationen sehr relevant ist. Wie ist dieser Prozess Ihrer Meinung nach subversiv gegenüber den gängigen aktuellen Verwaltungsmethoden?

Die sich verändernde Natur der menschlicher Arbeit

In den letzten Jahrhunderten haben wir menschliche Arbeit eingesetzt, um das zu tun, was Maschinen nicht können. Zuerst holten uns die Maschinen ein und übertrafen die Menschen mit ihrer rohen Gewalt. Jetzt übertreffen sie uns mit ihrer brachialen Intelligenz. Es gibt nicht mehr viel mehr Bedarf an maschinenähnlicher menschlicher Arbeit, die routinemäßig, standardisiert oder brachial ist.

Bestimmte langfristige Fähigkeiten können uns jedoch helfen, mit unseren Mitmenschen in Kontakt zu treten, um zu lernen und Innovationen zu entwickeln – Neugier, Sinneswahrnehmung, Zusammenarbeit und neuartiges Denken.

Die Automatisierung von routinemäßiger und standardisierter Arbeit zwingt die Menschen zu mehr nicht-routinemäßiger manueller und kognitiver Arbeit. Wenn irgendeine Arbeit abgebildet und analysiert werden kann, wird sie automatisiert. In dem Maße, wie nicht-routinemäßige Arbeit zur Norm wird, müssen die Arbeitsumgebungen offener, transparenter und vielfältiger werden, denn Vertrauen ist absolut notwendig, um sicherzustellen, dass Wissen fließt.

Die richtigen Informationen zu finden, ist nur ein Teil der Herausforderung der nicht-standardisierten Arbeit. Der Austausch von komplexem Wissen erfordert vertrauensvolle Beziehungen. Die Menschen müssen einander vertrauen, bevor sie teilen, und nur dann können sie effektiv an schwierigen Problemen arbeiten und sachkundige Maßnahmen ergreifen.

Standardisierte Industriearbeit konzentrierte sich auf die Reduzierung von Fehlern, um die Qualität ähnlicher Produkte und Dienstleistungen sicherzustellen. Dies ist in der Fertigung nach wie vor wichtig, obwohl die Produktionslinien häufig kürzer sind und die Nachrüstung heute häufiger erfolgt. Eine Fehlerreduzierung reicht jedoch nicht aus. Wir müssen auch die Einsichten verbessern.

2010 veröffentlichte Jay Cross – Futurist und Verfechter des informellen Lernens – mit seinen Kollegen von der Internet Time Alliance das Working Smarter Fieldbook.

Intelligenter arbeiten ist nicht schneller oder effizienter. Bei intelligenterer Arbeit geht es darum, Erkenntnisse zu gewinnen.

„Visualisieren Sie den Workflow eines physischen Jobs: Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren, Produzieren.

Stellen Sie sich jetzt den Workflow eines kreativen Wissensarbeiters vor: nichts, nichts, nichts, nichts, ein Blitz der Brillanz, nichts, nichts, nichts. “ Jay Cross (1944-2015)

Ein Fokus auf die Reduzierung von Fehlern setzt voraus, dass eine Arbeitsumgebung kompliziert ist – die Produktion. Ein Fokus auf die Verbesserung von Erkenntnissen versteht jedoch, dass die meisten Arbeitsumgebungen, an denen Menschen beteiligt sind, komplex sind – Kreativität und Innovation. Was sollten Wissensarbeiter zwischen Brillanzblitzen tun? Sie sollten sozial und informell lernen, um zu sehen, was andere nicht tun.

Informelles und soziales Lernen bedeutet, unsere individuelle Arbeit mit unseren Teams, Gemeinschaften und Netzwerken zu verbinden. Es erfordert, unsere Neugier zu schärfen und nach verschiedenen Perspektiven und Ideen zu suchen. Es braucht mehr als individuelle Sinneswahrnehmung, um komplexe Situationen zu verstehen. Deshalb müssen wir andere finden, um unsere Annahmen in Frage zu stellen und am Rande unserer beruflichen Fähigkeiten zu lernen.

Vor allem aber müssen wir das Gelernte nutzen, um Herausforderungen zu lösen und gemeinsam Wert zu schaffen. Dabei teilen wir uns kontinuierlich, um unsere Communities und Netzwerke widerstandsfähiger zu machen und fundiertere Entscheidungen treffen zu können. Diese Disziplin ist persönliche Wissensbeherrschung (Personal Knowledge Mastery).

Anmerkung: Der Rest des Dokuments befasst sich mit dem Finden und Teilen von Informationen und dem persönlichen Wissensaustausch (PKM) in der Praxis.

Das vollständige Papier können Sie hier lesen

Neuauflage unter Creative Commons Lizenz.

7 Gewohnheiten wahrhaft bezaubernder Menschen

Sie können das leicht lernen und diesem Club beitreten!

Charmante Menschen. Sie haben immer eine spannende Geschichte zu erzählen, und sie haben die scheinbar angeborene Fähigkeit, sich in ihrer Gesellschaft wohl zu fühlen. Es scheint, dass manche Menschen einfach so geboren wurden.

Wenn sie einen Raum betreten, bemerkt jeder ihre Anwesenheit. Sie sind wie Magneten, und wenn sie sprechen, hängt jeder an jedem einzelnen Wort, das kommt aus ihrem Mund.
Viele von uns fragen sich oft, wie diese Menschen eine solch magnetische Persönlichkeit. Gibt es eine Geheimformel? Wie sind sie so geworden, wie sie sind? Wurden sie einfach so geboren?
Die Antwort ist, dass wir alle in der Lage sind, uns auf andere einzulassen und ihr Interesse an uns zu wecken.

Es gibt keine Geheimformel dafür. Es läuft alles auf bestimmte Gewohnheiten hinaus, die charmante Menschen gemeinsam haben und die man leicht und effektiv lernen kann.

1. Charmante Menschen geben Ihnen ihre ungeteiltes Aufmerksamkeit

Halten Sie einen Moment inne und denken Sie an zwei oder drei sympathische Menschen, die Sie kennen.
Schauen diese Menschen ständig auf ihr Telefon, während Sie mit ihnen sprechen? Lenken sie ständig das Gespräche auf sich selbst, damit sie im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen? – Wahrscheinlich nicht.
Tatsächlich haben diese Menschen etwas gemeinsam: Sie geben Ihnen in der Regel ihre ungeteilte Aufmerksamkeit und führen das Gespräch über Sie. Sie stellen ihnen intelligente Fragen und zeigen ein echtes Interesse an den Geschehnissen in Ihrem Leben. Sie erinnern sich daran, was Sie ihnen bei Ihrem letzten Treffen gesagt haben.

Das Wichtigste ist, dass ihr Gegenüber das Gefühl hat, dass sie Ihn wirklich mögen.

Sie konzentrieren sich darauf, „interessiert“ zu sein, anstatt „interessant“ zu wirken.

⇒ Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, kurz gesagt:
Bemühen Sie sich immer darum, den Menschen Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit zu schenken. Legen sie Ihr Telefon weg, stellen Sie Blickkontakt her und lassen Sie ihr Gegenüber das Hauptthema jedes Gesprächs sein.

2. Sie zeigen Ihnen echte Bewunderung

“Talk to someone about themselves and they’ll listen for hours.”
― Dale Carnegie

„Sprechen Sie mit jemandem über ihn selbst, und er wird stundenlang zuhören.“

Vor Jahren meldete ich mich für einen Kurs an, um für ein Zertifikat in Business-Englisch zu studieren. Bevor ich mich anmeldete, machte ich einen Test und hatte ein Gespräch mit einem der muttersprachlichen Lehrer, um mein Sprachniveau zu beurteilen.
Ich erinnere mich, dass ich diese Schule mit einem besonders selbstbewussten und motivierten Gefühl verließ, obwohl ich anfangs nicht ganz verstand, warum.
Dann habe ich eine Weile darüber nachgedacht und erkannt, was dieses Gefühl ausgelöst hat.

Während des Interviews erzählte mir diese Lehrerin, sie habe mehr als zehn Jahre in Spanien gelebt und es nie geschafft, fließend Spanisch zu sprechen.
Dann sagte sie mir, sie bewundere, wie fliessend ich Englisch spreche, obwohl ich nie in einem englischsprachigen Land gelebt habe. Sie fragte mich auch, wie ich ein solches Niveau an Sprachgewandtheit erreicht habe.

Es gab keinen Trick. Ich war nicht irgendeine Art Genie. Meine Mutter hatte schon als Kleinkind immer auf Englisch mit mir gesprochen.
Aber durch dieses Gespräch fühlte ich mich trotzdem gut in meiner Haut. Sie ließ mich etwas Gutes an mir erkennen.

Sehen Sie, Menschen wie diese Lehrerin machen jede Interaktion fesselnd und spannend, weil sie uns an einige unserer Stärken erinnern, an Dinge, die wir zu vergessen neigen oder die wir oft für selbstverständlich halten.
Manche Menschen haben diese Fähigkeit, uns die Augen zu öffnen und uns zu zeigen, dass wir mehr sind, als wir denken. Sie geben uns ein gutes Gefühl über uns selbst.

Das führt automatisch dazu, dass wir mehr Zeit mit ihnen verbringen und auch mehr über sie wissen wollen.

⇒ Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, auf den Punkt gebracht:
Konzentrieren Sie sich nicht darauf, andere davon zu überzeugen, „wie cool Sie sind“. Seien Sie aufrichtig an anderen interessiert und halten Sie für einen Moment inne, um ihre Stärken zu schätzen. – Lernen Sie, aufrichtig zu loben.

3. Sie sprechen nur über sich selbst, wenn sie darum gebeten werden

Charmante Menschen sprechen normalerweise nur über sich selbst, wenn sie darum gebeten werden, oder wenn sie etwas Relevantes zu sagen haben, von dem sie wissen, dass es für Sie von Interesse sein wird, ohne Sie mit zu vielen Details zu überfordern.

Wenn sie über sich selbst sprechen, geben sie Ihnen niemals langweilige oder oberflächliche Antworten. Sie werden Sie immer mit etwas Neuem überraschen. Etwas Ungewöhnliches.

Sie könnten ihre letzte Reise nach Thailand erwähnen oder über den japanischen Kurs, den sie an der Universität besuchen, aber nur, wenn sie dazu aufgefordert werden.

Charmante Menschen sprechen über ihre Leidenschaften und führen Sie durch ihre Erfahrung, die einen fast verzaubert. Ihre Leidenschaft für das, was sie tun, ist ansteckend und jedes Mal, wenn Sie mit ihnen sprechen, fühlen Sie die gleiche tief verwurzelte Motivation, Ihre Träume zu verfolgen, wie sie es tun.

Wenn Sie sie nach ihrer Meinung fragen, werden sie gerne ihren Standpunkt teilen, der niemals oberflächlich ist.

Infolgedessen haben Sie das Gefühl, dass sie sich für die Interaktion mit Ihnen interessieren, und normalerweise werden sie Ihnen eine nachdenkliche Antwort geben, die das Gespräch fesselnd hält.

⇒ Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, kurz gesagt:
Befreien Sie sich von der Notwendigkeit, ständig über sich selbst zu sprechen. Wenn Sie eine Frage über sich selbst beantworten, teilen Sie etwas Interessantes und vor allem Relevantes für das Gespräch mit. Wenn Sie gebeten werden, Ihre Meinung mitzuteilen, seien Sie nicht oberflächlich, sondern geben Sie eine durchdachte und ausführliche Antwort.

4. Sie folgen durch

Eine gemeinsame Eigenschaft von wirklich charmanten Menschen ist, dass sie immer zu ihrem Wort stehen. Sie sind nicht „nur Worte und keine Taten“.

Durchschnittliche Menschen sagen oft: „Lassen Sie mich wissen, wenn Sie Hilfe brauchen“, nur um gut zu klingen und den Eindruck zu vermitteln, dass sie freundlich sind. Wenn es jedoch hart auf hart kommt und man sich an sie wendet und um Hilfe bittet, wird die Antwort oft lauten: „Ich würde Ihnen wirklich gerne helfen, aber…“.

Es gibt immer ein „aber“.

Bei einer charmanten Person werden Sie das nicht finden. Wenn sie sagen, sie werden helfen, dann werden sie helfen.

Wenn sie sagen: „Wir sollten irgendwann einmal essen gehen“, können Sie darauf wetten, dass sie sich innerhalb einer Woche oder so mit Ihnen in Verbindung gesetzt haben, um Ihnen einen Termin vorzuschlagen. Ihre Worte sind nicht nur leere Gesten.

Und diese Eigenschaft ist fast schon ansteckend. Wenn Sie erkennen, wie schön es für jemanden ist, „zu seinem Wort zu stehen“, werden Sie wahrscheinlich auch bei anderen so sein wollen.

⇒ Wie man diese Gewohnheit anwenden kann, ist sehr einfach:
Machen Sie keine Versprechungen, die Sie nicht halten können. Wenn Sie sagen, dass Sie etwas tun werden, dann tun Sie es. Es ist ganz einfach. Und es ist attraktiv.

5. Sie scheuen sich nicht, ihre Schwächen zu teilen

„Um authentisch zu sein, müssen wir den Mut zu Unvollkommenheit – und Verletzlichkeit – kultivieren. Wir müssen glauben, dass wir grundsätzlich der Liebe und Akzeptanz würdig sind, so wie wir es sind“. – Brené Brown

Verwundbarkeit ist emotionale Entblößung. Es ist beängstigend, ich verstehe das.

Es ist aber auch wahr, dass das Aufdecken unserer Verwundbarkeit Intimität und Vertrauen in unseren Beziehungen schafft. Ich schätze, Sie schätzen andere mehr, wenn sie ihre unvollkommene Seite zeigen oder ihre Fehler zugeben.

Das macht sie irgendwie menschlicher.

Sympathische Menschen scheuen sich nicht davor, ihre Unvollkommenheiten oder wie sie harte Zeiten bewältigt, zu teilen. Sie verstecken sich nicht hinter einer Maske. Sie haben gelernt ihr authentisches Selbst und ihre Unvollkommenheiten zu schätzen und anzunehmen, und es gibt nichts Schöneres als das.

⇒ Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Unsere Verwundbarkeit aufzudecken ist beängstigend. Aber das ist es, was uns wirklich mit Menschen verbindet und uns authentisch macht. Sie können dies anwenden, indem Sie einfach einen Fehler der Vergangenheit erzählen, Sie teilen einige Ihrer größten Ängste mit oder enthüllen Sie eine Ihrer Unvollkommenheiten, von denen sonst niemand weiss.

6. Sie sind neugieriger auf Sie, mehr als Sie erwartet haben

Wie Thomas Oppong in einem seiner jüngsten Artikel erwähnte, haben sympathische Menschen eine Gemeinsamkeit: Sie sind neugierig auf Sie und wahrscheinlich mehr als Sie erwartet haben.

Wenn man darüber nachdenkt, ist Neugierde die Hauptzutat, die Gespräche in Gang hält.

Seien wir für einen Moment ehrlich: Wenn jemand neugierig auf unseren Job, unsere Leidenschaften und Ziele ist – oder was auch immer uns antreibt – dann macht es sie uns sympathischer. In der Regel macht uns das Lust auf ein Gespräch und mehr Zeit mit ihnen.

Es ist schön, wenn andere uns offene Fragen zu Dingen stellen, die uns wichtig sind, wie unsere Karriere oder unsere Beziehungen oder … .

Menschen, die Begeisterung für Ihre Geschichte, Ihre Leidenschaften und vor allem für das, was Sie antreibt, zeigen, sind interessant. Es macht Spaß, in ihrer Gesellschaft zu sein.

⇒ Kurz gesagt: Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Um echte Neugierde zu zeigen, stellen Sie anderen nachdenkliche Fragen.Verstehen Sie, was ihre Leidenschaften sind und gehen Sie mit interessanten, offenen Fragen voran.

7. Sie haben wirklich Freude daran, anderen proaktiv zu helfen

Vor nicht allzu langer Zeit erzählte mir ein Freund von mir – er ist Architekt – von einer Zeit, in der er mit dem Auto fuhr und anhielt, um einer Frau beim Reifenwechsel an ihrem Autos zu helfen. Sie bot ihm an, ihm etwas Geld für seine Zeit und seine Hilfe zu geben, aber er lehnte höflich ab.

Doch während er den Reifen wechselte, stellte die Frau einige Fragen über ihn und wo er arbeitete. Für ihn war es ein ganz normales Gespräch.

Zwei Wochen später traf er zum ersten Mal einen neuen Kunden, der wollte, dass er ein neues Bürogebäude für sein Unternehmen entwerfen sollte. Am Ende der Sitzung schüttelte der Kunde ihm die Hand und sagte: „Meine Schwester hatte Recht. Sie sind wirklich ein charmanter Mann; es war mir ein Vergnügen, Sie kennen zu lernen, und ich fühle mich sehr sicher in ihren Händen“.

Dann erklärte er mir, dass dieser Mann der Bruder der Frau sei, der er geholfen hatte.

Charmante Menschen predigen nicht oder sagen Ihnen nicht, wie Sie die Dinge tun sollen, und sie prahlen sicherlich nicht mit ihrem eigenen Leben und ihren Erfolgen.

Es macht ihnen wirklich Freude, Ihnen stattdessen proaktiv zu helfen, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Und sie werden wahrscheinlich jede angebotene „Belohnung“ ablehnen.

Und sie sind diejenigen, die Ihnen helfen, auch wenn Sie nicht darum bitten.

⇒ Wie man diese Gewohnheit anwenden kann:
Anderen zu helfen, fühlt sich einfach gut an. Versuchen Sie, Dinge für andere zu tun, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Glauben Sie mir, das Leben wird viel einfacher.

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Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken, Bewunderung zeigen, über selbst nur dann, wenn sie gebeten werden sprechen, ihre Verwundbarkeiten zeigen, Neugierde auf andere und das Angebot ihrer Hilfe sind Gewohnheiten, die charmante Menschen in der Regel gemeinsam haben.

Und es läuft alles darauf hinaus: Sie werden Ihnen nicht direkt sagen, dass sie von Natur aus gute Leute sind. Sie werden stattdessen  immer ihre Taten für sich sprechen lassen.

Wenn wir alle so verkabelt wären, würden wir wahrscheinlich in einer leichteren Welt leben. Wir würden alle dem Club der charmanten Menschen beitreten.

Lektionen in Empathie aus der „Kunst des Krieges“

Ist es das sich in die Lage eines anderen Menschen zu versetzen das Mittel zu sein, aus dem politisch korrektes Training der Organisationskultur besteht? Nicht so, so Sun Tzu in der Kunst des Krieges. Es kann entscheidend für Ihre Ergebnisse und den Erfolg Ihrer Organisation sein.

Tzu’s berühmter Text aus dem fünften Jahrhundert über Militärstrategie hat Millionen von Führungskräften und CEOs der Welt bis hin zu NFL-Coaches inspiriert. Tzu erörtert die taktische Bedeutung, sich selbst zu kennen und andere zu verstehen, nicht als ein warmes und verschwommenes Nice-to-have, sondern als wichtig für Effektivität und Überleben.

Er sagt:

„Wenn man den Feind kennt und sich selbst kennt, braucht man das Ergebnis von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Kennst du dich selbst, aber nicht den Feind, wirst du für jeden errungenen Sieg auch eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“

Selbst der pensionierte US-Armeegeneral Stanley McChrystal, der für seinen Führungsstil bekannt ist, schätzt die strategische Rolle des Einfühlungsvermögens. „Einfühlungsvermögen ist keine Sympathie. Es bedeutet nicht, dass man [seinen Soldaten] den Bauch reibt und sie jeden Morgen fragt, wie sie sich fühlen. Was es bedeutet, ist, dass man [die Situation] durch ihre Augen sehen kann.“

Einfühlungsvermögen wird definiert als die Fähigkeit, die Gefühle eines anderen zu verstehen und zu teilen, und ist ein Persönlichkeitsmerkmal, das mit dem Östrogen/Oxytocin-System des Gehirns zusammenhängt. Wir alle, sowohl Männer als auch Frauen, zeigen ein gewisses Mass an Eigenschaften, die mit diesem System verbunden sind. Manche Menschen bringen diese Eigenschaften viel stärker zum Ausdruck.

Wie erkennt man, ob jemand von Natur aus einfühlsam ist

Woher wissen Sie, ob jemand von Natur aus einen hohen Anteil an Merkmalen aufweist, die mit dem Östrogen/Oxytocin-System (also Einfühlungsvermögen) zusammenhängen? Sie können eine Menge über andere lernen, indem Sie darauf achten, wie sie sich in Diskussionen verhalten, wie sie E-Mails schreiben und wie sie Entscheidungen angehen. Selbst ein einfaches Gespräch über ihre Wochenend- oder Urlaubspläne kann wertvolle Einsichten offenbaren.

Bei denjenigen, die die mit dem Östrogen/Oxytocin-System verbundenen Eigenschaften stark ausgeprägt sind, berühren in ihren Diskussionen oft das, was andere denken und fühlen, wie sich Entscheidungen auf andere auswirken, auf familiäre und persönliche Beziehungen und auf einen breiteren Kontext. Sie sind kooperativ, lesen zwischen den Zeilen und wollen, dass sich die Menschen geschätzt und einbezogen fühlen. (Ein Freund, der sehr viele mit diesem System verbundene Eigenschaften hat, kommentierte kürzlich: „Ich versuche mich daran zu erinnern, dass wir alle ein unsichtbares Schild tragen, auf dem steht: ‚Lass mich wichtig fühlen‘).

In der Regel suchen sie zuerst nach Gemeinsamkeiten mit anderen, und sie neigen dazu, anderen trotz persönlicher Unannehmlichkeiten zu helfen. Sie sind oft kontemplativ und sich der tieferen Bedeutungen einer Situation bewusst. Sie schätzen individuelle Unterschiede und geben anderen den Vorteil des Zweifels. Sie berücksichtigen den Kontext und haben ein gutes Gespür dafür, wie jemand eine Botschaft „hören“ wird. Die Sorge um Menschen und Beziehungen ist die treibende Kraft dahinter, wie sie eine Situation sehen, Entscheidungen treffen, was sie beschäftigt und ihre Arbeit motiviert, und wie sie mit Kollegen und Kunden umgehen.

Warum Menschen ihren Grad an Einfühlungsvermögen überschätzen

Wir neigen zu der Annahme, dass andere unsere Perspektive öfter teilen, als sie es tatsächlich tun. Psychologen nennen dies den „falschen Konsenseffekt„, und es kann dazu führen, dass viele Menschen ihren Grad an Einfühlungsvermögen überschätzen. In einer Studie ließen die Forscher die Teilnehmer über einen aufgetretenen Konflikt und zwei verschiedene Arten, auf den Konflikt zu reagieren, lesen. Die Teilnehmer wurden gebeten, zu sagen, welche der beiden Optionen sie wählen würden, zu erraten, welche Option andere Menschen wahrscheinlich wählen würden, und dann die Art der Person zu beschreiben, die jede Option wählen würde. Die Forscher stellten fest, dass es keine Rolle spielte, welche der beiden Optionen die Teilnehmer wählten, sie neigten zu der Annahme, dass die meisten Menschen auch diese Option wählen würden. Die Forscher fanden auch heraus, dass die Studienteilnehmer dazu neigten, die Merkmale der Personen, die die alternative Option wählen würden, extremer zu beschreiben.

Um über den Falsch-Konsens-Effekt hinaus ein robustes Verständnis für die Perspektiven anderer zu gewinnen, ist es äußerst hilfreich, Personen in unserem Team zu haben, die von Natur aus hohe Werte an Östrogen/Oxytocin-gebundenen Merkmalen aufweisen. Wenn man sicherstellt, dass ihre Meinungen und Ideen in die Strategie einfließen, kann dies zu einem engagierteren Arbeitsplatz und einem besseren Endergebnis führen.

Wie kann Empathie die Ergebnisse beeinflussen?

Als Doug Dietz, ein Industriedesigner bei GE Healthcare, ein Krankenhaus besuchte, um die MRT-Scanner von GE in Aktion zu sehen, waren es nicht seine technischen Gespräche mit Ärzten oder Technikern, die den Besuch auszeichneten. Das laute Klopfen des massiven Geräts war wie der Dezibelpegel eines Stahlwerks oder eines Rockkonzerts, und Dietz sah, wie das Gerät den pädiatrischen Patienten erschreckte. Er sah zu, wie das junge Mädchen sediert werden musste, um für einen genauen Scan ruhig genug zu bleiben. Dietz‘ Erfahrungen aus erster Hand – er stellte sich vor, wie furchterregend ein MRT für Kinder sein muss – führten zur Entwicklung der GE Adventure Series von MRT-Geräten. Die innovativen MRT-Scanner zeichnen sich durch freundliche Charaktere und beruhigende Bilder in einer Vielzahl von Themen aus. Das Krankenhauspersonal führt die jungen Patienten durch praktische Aktivitäten, während das MRT Teil eines Campingtrips, einer Weltraumreise oder eines Unterwasserabenteuers wird. Als die neuen Themengeräte zum Einsatz kamen, sank die Zahl der Kinder, die vor der MRT eine Sedierung benötigten, von 80% auf weniger als 27%.

Oder denken Sie an die jüngsten Super-Bowl-Werbungen. In Googles „Loretta“-Werbung von 2020 wurde ein älterer Herr gezeigt, der liebevoll Erinnerungen an sein Leben mit der inzwischen verstorbenen Loretta wachrief. Er hob Googles Fähigkeit hervor, ihm dabei zu helfen, sich an sie und bestimmte gemeinsame Momente zu erinnern. In einer Ära der Datenschutzbedenken wurden Einfühlungsvermögen und Gefühle effektiv genutzt, um die positiven Eigenschaften der Technologie zu präsentieren. Olays Super-Bowl-Spot 2020 „Space for Women“ verwendete Cleverness und Humor, um zu inspirieren, stellte aber sicher, dass ein einfühlsamer Dreh dabei war. Jedes Mal, wenn jemand den Hashtag (#MakeSpaceForWomen) verwendete, spendete Olay einen Dollar an Girls Who Code. Die Zuschauer warben bereitwillig für die Marke Olay, um einen Beitrag zu einem pädagogischen Zweck zu leisten.

Facebook richtete ein Empathie-Labor ein, in dem ein Team von Ingenieuren neue Produkte und Funktionen mit einer Lupe, einem Bildschirmlesegerät und zusätzlichen Geräten testet, die häufig von Menschen mit Sehbehinderungen oder anderen körperlichen Behinderungen verwendet werden. Die Teammitglieder nutzen das Labor auch, um zu erfahren, wie Facebook für Menschen in verschiedenen Regionen der Welt mit kleineren Bildschirmen oder langsamerem Internet funktioniert. Die Investition von Facebook ist nicht völlig uneigennützig. Ein durchdachtes Design wird wahrscheinlich mehr Nutzer anziehen, und die Einbeziehung der Zugänglichkeit von Anfang an senkt die Entwicklungskosten der Funktionen.

Diese Beispiele geben einen Einblick in die Frage, warum Empathie – und andere Merkmale, die mit dem Östrogen/Oxytocin-System in Verbindung gebracht werden – seit Jahrtausenden unerlässlich sind. Besonders wenn diese Eigenschaften Teil der natürlichen Präferenzen eines Individuums sind, kommen sie dem Team, dem Arbeitgeber und dem Kunden des Einzelnen zugute. Das mag daran liegen, dass die Konzentration auf das Verständnis anderer oft zu mehr Vertrauen und weniger Konflikten führt – zwei Faktoren, die mit höherem Engagement und besserem Kundenverständnis einhergehen. Unserer Erfahrung nach haben Teams, die keine Wertschätzung für empathiegebundene Eigenschaften haben, eine höhere Fluktuation, geringeres Vertrauen und sind keine guten Arbeitsplätze – was sich auf die Ergebnisse aller auswirkt.

Empathie effektiv nutzen

Leider kann Einfühlungsvermögen auch einen schlechten Ruf bekommen, was einem effektiven Einsatz im Team im Wege stehen kann. Bedeutet das Heranziehen von Teammitgliedern, die Östrogen/Oxytocin-bezogene Merkmale aufweisen, langwierige Diskussionen darüber, was der Endbenutzer oder diejenigen, die von einer Entscheidung betroffen sind, denken oder wie sie sich fühlen könnten? Möglicherweise, aber es ist wichtig zu beachten, dass niemand nur Östrogen/Oxytocin-Merkmale aufweist; jeder von uns ist eine einzigartige Mischung aus einer Konstellation auch anderer Persönlichkeitsmerkmale.

Sie wünschen sich Teammitglieder, die eine größere Vielfalt an Gedanken, einschließlich Einfühlungsvermögen und verwandte Eigenschaften, einbringen, die jedoch über die richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, um Ihnen beim Erreichen der Teamziele zu helfen. Vielleicht gehören zu den richtigen Fähigkeiten neben Einfühlungsvermögen auch der Wunsch nach Innovation, die Bereitschaft, Risiken einzugehen, oder eine starke Liebe zum Detail. Und Sie wünschen sich jemanden, der sein natürliches Einfühlungsvermögen effektiv nutzt – oder lernen kann, es zu nutzen. Einige, die einen hohen Anteil an östrogengebundenen Eigenschaften haben, passen besser zu Ihnen als andere, die vielleicht ebenso einfühlsam sind.

Wie können Sie Empathie lernen oder trainieren?

Ja in gewissem Masse kann man das. Versuchen Sie einfach folgende Empfehlungen in einer Begegnung mit Menschen zu berücksichtigen und seien sie dabei sich selbst:

• Versetzen Sie sich in die Lage der Person.
• Zeigen Sie Mitgefühl und Besorgnis.
• Erkennen Sie die Gefühle der Person/ihres Gegenüber an.
• Stellen Sie Fragen. Zeigen Sie sich interessiert. (W-Fragen)
•  Laufen Sie dem Gespräch nicht voraus.
• Urteilen Sie nicht.
• Zeigen Sie emotionale Unterstützung. Schenken Sie Vertrauen.

Sun Tzu’s Weisheit hält dem Test der Zeit stand. Wir wollen Menschen in unserem Team, die unterschiedliche Eigenschaften, gegensätzliche Ideen und Meinungen einbringen, damit wir uns selbst, unsere Kunden, Kollegen und Konkurrenten besser verstehen können. Wir profitieren von der Wertschätzung von Empathie und anderen östrogengebundenen Eigenschaften ebenso wie von anderen Führungsqualitäten. „Wer nur das Offensichtliche sieht, gewinnt seine Kämpfe mit Mühe; wer unter die Oberfläche der Dinge schaut, gewinnt mit Leichtigkeit.“

Ist zwei plus zwei noch vier?

In den 1950er Jahren führte der Sozialpsychologe Solomon Asch seine berühmten Konformitätsexperimente durch. Was hat er getan? Er lud acht junge Männer ins Labor ein. Ihnen wurden zwei Diagramme gezeigt. Eines der Diagramme zeigte eine einzelne Linie und ein anderes Diagramm zeigte drei Linien. Die Teilnehmer mussten nacheinander laut sagen, welche der drei Zeilen gleich lang war wie die einzelne Zeile. 

Die Unterschiede waren nicht schwer zu erkennen, da eine Linie eindeutig dieselbe Länge hatte und die anderen deutlich kürzer oder länger waren. In der Kontrollgruppe betrug die Fehlerrate weniger als 1%. Aber hier ist die Sache. Alle bis auf einen Teilnehmer waren engagierte Schauspieler. Sie wurden darauf trainiert, auf einigen Wegen einstimmig festzustellen, dass eine Linie, die deutlich kürzer oder länger als die ursprüngliche Linie war, dieselbe  Länge hatte. 

Die eine Person, die kein engagierter Schauspieler war, befand sich plötzlich in einem Raum mit sieben Personen, die alle zuversichtlich feststellten, dass zwei Zeilen, die eindeutig sehr unterschiedlich lang waren, gleich waren. Stellen Sie sich vor, Sie sind mit sieben Personen im Raum, die alle mit Zuversicht sagen, dass 2 + 2 = 5 ist. Wirst du deine Wahrheit sagen? Oder wirst du an deiner geistigen Gesundheit zweifeln?

Solomon Asch wiederholte dieses Experiment viele Male. Was hat er gefunden? Mehr als ein Drittel der Teilnehmer stimmte der öffentlichen Meinung zu, trotz offensichtlicher physischer Beweise dafür, dass die Linien ungleich lang waren. Sie ignorierten die Gesetze der Physik und passten ihre Meinung an die populäre an. 

Das obigen Bild stammt aus den Experimenten. Links und rechts sind die angeheuerten Schauspieler, während die Person in der Mitte verzweifelt versucht, die Situation zu verstehen. Sind die beiden Zeilen wirklich gleich lang? Wer ist richtig und wer ist falsch? 

Was sagt uns das? Die Leute wollen Teil einer Gruppe sein. Es besteht ein erheblicher Konformitätsdruck, unsere Meinung an die öffentliche Meinung anzupassen, unabhängig davon, was richtig und was falsch ist. 

Warum verhalten sich Menschen so? Niemand will ausgeschlossen werden. Unser Gehirn verarbeitet soziale Ausgrenzung wie körperlichen Schmerz. Als wir in kleinen Gruppen von 50-150 Menschen lebten, haben wir nur überlebt, weil wir Teil einer Gemeinschaft waren. Aus dieser Gemeinschaft ausgeschlossen zu sein, war gleichbedeutend mit einem Todesurteil. Unsere Welt mag sich verändert haben, unser Gehirn jedoch nicht. 

Warum ist das heute relevant? Wir leben in einer Zeit, in der die Gesellschaft gespalten ist. Diejenigen, die mit der öffentlichen Meinung bestätigen und diejenigen, die dies nicht tun. Das ist an sich kein Problem. In einer Welt, in der wir Meinungs- und Redefreiheit haben, sollten wir in der Lage sein, friedlich mit Menschen zusammenzuleben, die anders denken als wir selbst, und die Medien sollten unterschiedliche Sichtweisen zum Ausdruck bringen. Geht es nicht um eine Demokratie? 

Meine persönliche Beobachtung ist, dass wir uns von diesem Standard entfernen. Menschen haben Angst, und wenn Menschen Angst haben, folgen sie der öffentlichen Meinung und hören auf, unangenehme Fragen zu stellen. 

Lassen Sie mich einige Beispiele für öffentlichen Druck geben. 

In Deutschland ignorierte die Regierung zunächst die Warnungen der WHO. Am 31. Januar, als Deutschland noch in öffentlichen Versammlungen Karneval feierte, veröffentlichte der offizielle Fernsehsender Bayerns einen Artikel, in dem es heißt, dass jeder, der das Virus für gefährlich hält, ein Verschwörungstheoretiker oder noch schlimmer ein rechter Aktivist ist . Einige Tage später hatte die Regierung ihre Meinung geändert. Seitdem haben wir die Massenmedien, die uns erzählen, dass jeder, der nicht glaubt, dass die Abriegelung angemessen war, ein Verschwörungstheoretiker oder Rechtsaktivist ist.

Fazit: Wenn Sie nicht einverstanden sind, müssen Sie diskreditiert werden. Zu Ihrer eigenen Sicherheit. Für die Sicherheit aller. 

Zuerst sagte die Regierung, dass das Tragen einer Maske gefährlich ist, jetzt ist das Tragen einer Maske im öffentlichen Raum obligatorisch. Zuerst sagten sie, dass Sie das Virus verbreiten, indem Sie eine Maske tragen. Jetzt sagen sie, dass Sie das Virus verbreiten, indem Sie keine Maske tragen. 

Von Autopsien wurde zunächst dringend abgeraten, um Pathologen vor der Krankheit zu schützen. Ein deutscher Pathologe tat es trotzdem und sezierte mehr als 100 Leichen. Er wurde öffentlich diskreditiert und angegriffen. Er fand zufällig Informationen, die für eine bessere Behandlung der von Covid-19 betroffenen Patienten relevant sein könnten. Jetzt werden Autopsien empfohlen. Könnte es sein, dass sein Mut, sich für seine berufliche Meinung einzusetzen, Leben rettete?

Am 14. März gab die Bundesregierung eine Erklärung in den sozialen Medien ab: „! Warnung Gefälschte Nachrichten! Einige Leute behaupten und verbreiten schnell die Idee, dass die Regierung bald den öffentlichen Raum einschränken und eine Sperre verhängen wird. Dies ist NICHT wahr! Bitte helfen Sie uns die Verbreitung dieser Desinformation zu stoppen „. Zwei Tage später schlossen sie die Schulen. 

Regierungen haben das Recht, ihre Meinung zu ändern. Es ist sogar eine positive Sache, wenn die Meinungsänderungen wissenschaftlich fundiert sind und das beste Interesse der Menschen im Mittelpunkt stehen. Wer will denn keine agile Regierung?

Was ich besorgniserregend finde, ist der Wunsch, immer diejenigen zu verurteilen, die nicht der öffentlichen Meinung folgen. Als ausgebildeter Neuropsychologe kann ich nicht anders, als die Situation mit den berühmten Konformitätsexperimenten zu vergleichen. Wer kennt die Wahrheit? Wer weiß, ob die Mehrheit Recht hat oder ob die Minderheit zufällig einen Punkt hat? 

George Orwell sagte:

„Freiheit ist die Freiheit zu sagen, dass zwei plus zwei vier ergeben. Wenn dies gewährt wird, folgt alles andere.“

Denken wir an seine berühmten Worte, bevor wir andere beurteilen, die anders denken als wir. Wir können dies nur gewinnen, wenn wir zusammenstehen, anstatt gegeneinander zu arbeiten. 

 

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Autorin: Friederike Fabritius (Neuroscientist, keynote speaker, and award-winning author)  auf Linkedin

Übersetzt von https://www.fabulous-brain.com/en/blog/two-plus-two-still-four

 

Quellen:

Konformität: Asch, SE (1956) Studien zu Unabhängigkeit und Konformität: Eine Minderheit von einer gegen eine einstimmige Mehrheit.

Soziale Ausgrenzung: Tut Ablehnung weh? Eine fMRI-Studie zur sozialen Ausgrenzung. NI Eisenberger, MD Lieberman, KD Williams, Wissenschaft, 2003

Deutsche Behörden erklären, dass das Virus nicht gefährlich ist: https://www.br.de/mediathek/video/corona-panik-wie-ein-virus-alle-vernunft-zerstoert-av:5e334c6403c067001ad12096

Deutsche Behörden geben an, dass Sperren gefälschte Nachrichten sind: https://twitter.com/bmg_bund/status/1238780849652465664?s=21

Bild: Aus dem Experiment von Solomon Asch / Wikipedia

 

Zehn Gründe, warum Menschen sich dem Wandel widersetzen

Nach Rosabeth Moss Kanter

Bei Führung geht es um Veränderung, aber was kann ein Führer tun, wenn er mit allgegenwärtigem Widerstand konfrontiert ist? Der Widerstand gegen Veränderungen manifestiert sich auf vielfältige Weise, von Fussschleifen und Trägheit über geringfügige Sabotage bis hin zu regelrechten Aufständen. Das beste Instrument für Führungskräfte im Wandel ist es, die vorhersehbaren, universellen Quellen des Widerstands in jeder Situation zu verstehen und dann eine Strategie um sie herum zu entwickeln. Hier sind die zehn, die ich am häufigsten gefunden habe.

Kontrollverlust. Veränderungen beeinträchtigen die Autonomie und können den Menschen das Gefühl geben, die Kontrolle über ihr Territorium verloren zu haben. Es ist nicht nur politisch, wie wer die Macht hat. Unser Selbstbestimmungsgefühl ist oft das erste, was wir tun müssen, wenn wir uns einer möglichen Veränderung gegenübersehen, die von jemand anderem ausgeht. Intelligente Führungskräfte lassen den von Veränderungen Betroffenen Raum, um Entscheidungen zu treffen. Sie laden andere in die Planung ein und geben ihnen Eigentum.

Übermässige Unsicherheit. Wenn Veränderung das Gefühl hat, mit verbundenen Augen von einer Klippe zu gehen, werden die Leute sie ablehnen. Menschen werden es oft vorziehen, im Elend zu stecken, als sich einem Unbekannten zu nähern. Wie das Sprichwort sagt: „Besser der Teufel, den du kennst, als der Teufel, den du nicht kennst.“ Die Überwindung der Trägheit erfordert ein Gefühl der Sicherheit sowie eine inspirierende Vision. Führungskräfte sollten mit klaren, einfachen Schritten und Zeitplänen Prozesssicherheit schaffen.

Überraschung Überraschung! Entscheidungen, die Menschen plötzlich auferlegt werden, ohne Zeit zu haben, sich an die Idee zu gewöhnen oder sich auf die Konsequenzen vorzubereiten, werden im Allgemeinen abgelehnt. Es ist immer einfacher, Nein zu sagen, als Ja zu sagen. Führungskräfte sollten die Versuchung vermeiden, Änderungen im Geheimen vorzunehmen, und sie dann alle auf einmal bekannt geben. Es ist besser, Samen zu pflanzen – das heisst, Hinweise darauf zu streuen, was kommen könnte, und Input einzuholen. Also Betroffene zu Beteiligten machen oder sie sogar als Gestalter einzubeziehen.

Alles scheint anders zu sein. Veränderung soll etwas anderes bringen, aber wie anders? Wir sind Gewohnheitstiere. Routinen werden automatisch, aber Veränderungen bringen uns ins Bewusstsein, manchmal auf unangenehme Weise. Zu viele Unterschiede können ablenken oder verwirren. Führungskräfte sollten versuchen, die Anzahl der nicht verwandten Unterschiede zu minimieren, die durch eine zentrale Änderung hervorgerufen werden. Wo immer möglich, halten Sie die Dinge vertraut. Konzentrieren Sie sich auf die wichtigen Dinge. Vermeiden Sie Änderungen, um Änderungen vorzunehmen.

Gesichtsverlust. Veränderung ist per Definition eine Abkehr von der Vergangenheit. Die Personen, die mit der letzten Version in Verbindung stehen – die, die nicht funktioniert hat oder die ersetzt wird -, sind wahrscheinlich sehr defensiv. Wenn Veränderungen eine grosse Verschiebung der strategischen Ausrichtung mit sich bringen, fürchten die Verantwortlichen für die vorherige Richtung die Wahrnehmung, dass sie sich geirrt haben müssen. Führungskräfte können Menschen dabei helfen, ihre Würde zu wahren, indem sie die Elemente der Vergangenheit feiern, die es wert sind, gewürdigt zu werden, und deutlich machen, dass sich die Welt verändert hat. Das macht es einfacher loszulassen und weiterzumachen.

Bedenken hinsichtlich der Kompetenz. Kann ich es schaffen? Veränderungen werden widerstanden, wenn sich die Menschen dadurch dumm fühlen. Sie mögen Skepsis darüber äussern, ob die neue Softwareversion funktionieren wird oder ob digitaler Journalismus wirklich eine Verbesserung darstellt, aber tief im Inneren befürchten sie, dass ihre Fähigkeiten veraltet sein werden. Führungskräfte sollten viel in strukturelle Sicherheit investieren und reichlich Informationen, Bildung, Ausbildung, Mentoren und Unterstützungssysteme bereitstellen. Eine Überlappungsperiode, in der zwei Systeme gleichzeitig ausgeführt werden, erleichtert Übergänge.

Mehr Arbeit. Hier ist eine universelle Herausforderung. Veränderung ist in der Tat mehr Arbeit. Diejenigen, die der Änderung in Bezug auf Design und Test am nächsten kommen, sind häufig überlastet, teilweise aufgrund der unvermeidlichen unerwarteten Störungen während der Änderung, gemäss dem „Kanterschen Gesetz“, dass „alles wie ein Fehler in der Mitte aussehen kann“. Führungskräfte sollten die harte Arbeit des Wandels anerkennen, indem sie einigen Menschen erlauben, sich ausschliesslich darauf zu konzentrieren, oder zusätzliche Vergünstigungen für die Teilnehmer hinzufügen (Mahlzeiten, Parkservice, Massagen). Sie sollten die Teilnehmer belohnen und anerkennen – und auch ihre Familien, die oft unsichtbare Opfer bringen.

Welligkeitseffekte. Wie das Werfen eines Kiesels in einen Teich erzeugt die Veränderung Wellen, die entfernte Stellen in immer grösseren Kreisen erreichen. Die Wellen stören andere Abteilungen, wichtige Kunden, Menschen ausserhalb des Unternehmens oder der Nachbarschaft, und sie beginnen, sich zurückzudrängen, und lehnen sich gegen Veränderungen auf, mit denen sie nichts zu tun hatten und die ihre eigenen Aktivitäten beeinträchtigen. Führungskräfte sollten den Kreis der Interessengruppen erweitern. Sie müssen alle betroffenen Parteien, wie weit entfernt sie auch sein mögen, berücksichtigen und mit ihnen zusammenarbeiten, um Störungen zu minimieren.

Vergangene Ressentiments. Die Geister der Vergangenheit lauern immer, um uns zu verfolgen. Solange sich alles im stationären Zustand befindet, bleiben sie ausser Sicht. Aber sobald Sie für etwas Neues oder Anderes zusammenarbeiten müssen, werden die Geister aktiv. Alte Wunden öffnen sich wieder, historische Ressentiments werden in Erinnerung gerufen – manchmal gehen sie viele Generationen zurück. Führungskräfte sollten Gesten in Betracht ziehen, um die Vergangenheit zu heilen, bevor sie in die Zukunft segeln.

Manchmal ist die Bedrohung real. Jetzt kommen wir zu wahrem Schmerz und wahrer Politik. Veränderungen werden widerstanden, weil sie weh tun können. Wenn neue Technologien alte ersetzen, können Arbeitsplätze verloren gehen. Preise können gesenkt werden; Investitionen können ausgelöscht werden. Das Beste, was Führungskräfte tun können, wenn die von ihnen angestrebten Änderungen eine erhebliche Bedrohung darstellen, ist, ehrlich, transparent, schnell und fair zu sein. Zum Beispiel ist eine grosse Entlassung mit starker Übergangshilfe besser als aufeinanderfolgende Schnittwellen.

Obwohl Führungskräfte nicht immer dafür sorgen können, dass sich Menschen mit Veränderungen wohl fühlen, können sie Unbehagen minimieren. Die Diagnose der Widerstandsquellen ist der erste Schritt zu guten Lösungen. Und Rückmeldungen von Widerständen können sogar hilfreich sein, um den Prozess der Akzeptanz für Veränderungen zu verbessern.

Speziell Führungskräfte sollte sich bewusst sein, dass jede menschliche Initiative bzw. Veränderung – von Projekten über Parteien bis hin zu ganzen Unternehmen – beginnt mit einem einzigen Gründer, der Quelle. Die Quelle ist die Person, die das erste Risiko eingeht, um eine Idee zu verwirklichen. Mehr zu diesem Konzept ist unter https://workwithsource.com/ zu finden.

 

Wann, welches… Design Thinking, Lean, Design Sprint, Agile, Theorie U?

Verwirrung in Hülle und Fülle!

Viele Menschen sind verständlicherweise sehr verwirrt, wenn es um Innovationsmethoden, -rahmen und -techniken geht. Fragen wie: „Wann sollten wir Design Thinking verwenden?“, „Was ist der Zweck eines Design-Sprints?“, „Ist Lean Startup nur für Startups?“, „Wo passt Agile hin?“, „Was passiert nach dem <eine Methode> Phase? „. Das sind alles sehr häufige Fragen.

(Wie) verbindet sich alles?

Wenn man im Internet nach Antworten sucht, merkt man schnell, dass auch andere Schwierigkeiten haben zu verstehen, wie alles zusammenarbeitet.

Gartner (und zahlreiche andere) versuchten zu visualisieren, wie Methoden wie Design Thinking, Lean, Design Sprint und Agile von einem zum nächsten fließen. Die meisten dieser Visualisierungen haben eine Reihe schön gefärbter und zusammenhängender Kreise, aber für mich scheinen sie die Marke zu verfehlen. Der Ort, an dem eine Methodik in die nächste fließt, ist sehr umstritten, da es zu viele ähnliche Techniken gibt und es einfach zu viele Überschneidungen gibt.

 

Das Innovationsspektrum

Es ist wahrscheinlich sinnvoller, Design Thinking, Lean, Design Sprint & Agile als eine Reihe von Werkzeugen und Techniken in der eigenen Toolbox zu betrachten, als miteinander zu streiten, da sie alle irgendwo im Innovationsspektrum einen Mehrwert schaffen können.

Innovationsinitiativen können von der Erforschung eines abstrakten Problemraums bis zum Experimentieren mit einer Reihe von Lösungen reichen, bevor eine sehr konkrete Lösung in einem bestimmten Marktraum kontinuierlich verbessert wird.

Geschäftsmodell

Ein Aspekt, der häufig weggelassen zu werden scheint, ist die Reifeachse des Geschäftsmodells. Sowohl für etablierte als auch für benachbarte Produkte (denken Sie an McKinseys Horizon 1 und 2) sind die Geschäftsmodelle oft sehr gut verstanden. Für Startups und disruptive Innovationen innerhalb eines etablierten Unternehmens muss das Geschäftsmodell jedoch durch Experimente validiert werden.

Methoden

Design Thinking

Design Thinking glänzt wirklich, wenn wir den Problembereich besser verstehen und die Early Adopters identifizieren müssen. Es gibt verschiedene Arten des Design-Denkens, aber alle folgen dem Doppel-Diamant-Fluss. Vereinfacht ausgedrückt beginnt der erste Diamant damit, dass wir durch Gespräche mit unseren Zielgruppen divergieren und viele Erkenntnisse sammeln. Anschließend werden diese Erkenntnisse gebündelt und die wichtigsten Schwachstellen, Probleme oder zu erledigenden Aufgaben ermittelt. Der zweite Diamant beginnt mit einer abweichenden Übung, um eine große Anzahl möglicher Lösungen zu entwickeln, bevor Prototypen erstellt und die vielversprechendsten Ideen getestet werden. Design Thinking konzentriert sich hauptsächlich auf qualitative und nicht auf quantitative Erkenntnisse.

Lean Startup

Der kleine Unterschied zu Design Thinking besteht darin, dass der Unternehmer (oder Intrapreneur) häufig bereits ein gutes Verständnis für den Problembereich hat. Lean betrachtet alles bis zur Validierung als Hypothese oder Annahme…Selbst das gute Verständnis des Problemraums ist nur eine Annahme. Lean beginnt in der Regel damit, dass Sie Ihre Annahmen auf einer kundenorientierten (schlanken) Leinwand angeben und dann die Annahmen nach dem höchsten Risiko für das gesamte Produkt priorisieren und validieren. Der Prozess zur Validierung von Annahmen besteht darin, ein Experiment zu erstellen (Build), es zu testen (Measure) und zu erfahren, ob unsere Annahme oder Hypothese noch besteht. Lean verwendet frühzeitig qualitative Erkenntnisse, zwingt Sie jedoch später dazu, umsetzbare quantitative Daten zu definieren, um zu messen, wie effektiv die Lösung das Problem angeht und ob die Wachstumsstrategie auf dem richtigen Weg ist. Der Satz „Raus aus dem Gebäude“ wird häufig mit Lean Startup in Verbindung gebracht, aber das gleiche Prinzip, die Kunden zu erreichen, gilt natürlich auch für Design Thinking (… und Design Sprint… und Agile).

Design Sprint

Es scheint, dass die Design Sprint-Methode im Google Venture-Stil ihre Wurzeln in einer im Lean UX-Buch beschriebenen Technik haben könnte. Die Hauptstärke eines Design-Sprints besteht darin, Erkenntnisse, Ideen, Prototypen und ein Konzept in einem 5-Tage-Sprint auszutauschen. Angesichts des kurzen Zeitrahmens konzentrieren sich Design Sprints nur auf einen Teil der Lösung, aber es ist eine hervorragende Möglichkeit, sehr schnell zu lernen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder nicht.

Agil

Genau wie der Umgang mit der Unsicherheit unserer Problem-, Lösungs- und Marktannahmen ist die agile Entwicklung ein guter Weg, um mit der Unsicherheit bei der Produktentwicklung umzugehen. Es ist nicht erforderlich, jedes Detail eines Produkts im Voraus zu spezifizieren, da auch hier viele Annahmen und Unsicherheiten bestehen. Agile ist eine großartige Möglichkeit, Annahmen zu erstellen, zu messen, zu lernen und zu validieren und gleichzeitig ein Produkt mit minimaler Lebensfähigkeit im Lean Startup-Sprachgebrauch zu erstellen. Wir sollten einen Wertstau definieren und priorisieren, der geliefert werden soll, und in kurzen Sprints arbeiten, den Wert als Teil jedes Sprints liefern und testen.

Theorie U

Wie bei den anderen Methoden geht es bei der Theorie U darum etwas neues zu erschaffen. Der Schwerpunkt ist jedoch eher Veränderungen auf der gesellschaftlichen Seite oder Zukunftsfähigkeit zu erstellen, ein Kernthema der Unternehmensführung.  In der Führungs– und Managementforschung gibt es jedoch einen blinden Fleck: obwohl wir viel darüber wissen, was Führungskräfte tun und welche Prozesse sie benutzen, ist die wichtigste Dimension effektiver Führung weitestgehend unerforscht: der Ursprung menschlicher Handlungen, die innere Quelle, aus der die Handlungen in die Wirklichkeit kommen. Der Erfolg einer Intervention ist aber abhängig von der inneren Verfassung des Handelnden.

„In dem Ausmaß, in dem es uns gelingt, unsere [innere] Aufmerksamkeitsstruktur und ihre Quelle zu sehen, können wir das [äußere] System verändern.“ – Otto C. Scharmer (Prof. am MIT).

Diese Quelle hat Scharmer aufgespürt, und eine durchgängige Theorie („Theorie U“) und praktische Methode (U-Prozess, Synonym oft „Presencing“) entwickelt, die für Führung und Personal– und Organisationsentwicklung großen Nutzen bringt. Strategie– und Innovationsprojekte, organisationale Veränderungen und Teamentwicklungen werden so viel nachhaltiger wirksam.

Die Theorie U gibt im Unterschied zu den vorherigen Methoden weniger Werkzeuge vor, sondern zeigt den Weg als Framework auf, der dann entsprechend der Herausforderung gestaltet werden muss. Einen Vergleich von Theorie U und Design Thinking ist hier zu finden.

Fazit

Wahrscheinlich nicht wirklich die Antwort, nach der Sie gesucht haben, aber es gibt keine klare Regel, wann Sie wo anfangen sollen. Es gibt auch keinen offensichtlichen Übergabepunkt, da es einfach zu viele Überlappungen gibt, und diese signifikante Überlappung könnte die Erklärung dafür sein, warum manche Leute behaupten, die Methodik <x> sei besser als <y>.

Wie auch immer, die meisten Innovationsmethoden können einen großen Mehrwert bieten, und es liegt wirklich am Team, zu entscheiden, wo und wann welche Methoden und Techniken angewendet werden sollen. Die meisten, denen die meisten zustimmen können, sind, sich nicht in Ihre eigene Lösung zu verlieben und sowohl qualitatives als auch quantitatives Kundenfeedback zu hören.

Einige großartige Bücher: Kreatives Vertrauen , Lean Startup , Running Lean , Sprint , Dual Transformation , Lean UX , Lean Enterprise , Scaling Lean … und ein schönes Video zu Innovation @ 50x

Basiert auf : https://medium.com/@geertwlclaes/when-which-design-thinking-lean-design-sprint-agile-a4fa778b9614

von  Geert Claes  

Generativer Team-Entwurf

Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie

In letzter Zeit wird viel über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit im Zusammenhang mit Teams und Innovation gesprochen. Dieses Gerede scheint weitgehend auf diesen NYTimes-Artikel über neue Forschungsergebnisse eines Google-Teams zurückzuführen zu sein. Ich finde es zwar wunderbar, dass die Menschen anfangen, über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit und in der Tat auch über Empathie nachzudenken und zu sprechen, aber es steckt mehr hinter diesen kulturellen Praktiken, als man auf den ersten Blick sieht. Ich sehe das so:

Okay, diese Skizze ist eine Vereinfachung (sie geht zum Beispiel nicht auf die Aspekte der kognitiven Komplexität der Arbeit ein, die erledigt werden muss), aber die Vereinfachung dient einem größeren Punkt: Innovation, psychologische Sicherheit und Empathie sind keine Handlungen oder Dinge, die man einfach „tun“ kann. Sie sind nicht einmal „Dinge“ an und für sich.

Vielmehr sind diese Erfahrungen oder Ergebnisse von Verhaltensweisen sowohl „Input“ als auch „Output“ von komplexen, dynamischen menschlichen Systemen. Systeme von Menschen, die zusammenarbeiten, denken, fühlen, interagieren, reagieren und sich gemeinsam entwickeln. Wenn Sie zum Beispiel Empathie gegen Sympathie austauschen (was keine Verletzlichkeit voraussetzt), schneiden Sie Ihre Fähigkeit ab, psychologische Sicherheit zu fördern, und auch alles andere, was danach kommt. Dies sind heikle Angelegenheiten (und Menschen haben in der Regel ziemlich solide Detektoren für Unaufrichtigkeit).

Allzu oft ziehen wir voreilige Schlüsse über die komplexe Dynamik der Beziehungen und Interaktionen zwischen Menschen – und ebenso einfache Lösungen, um die gewünschten Ergebnisse dieser Interaktionen zu erreichen. Diese Dynamik wird auf das Verhalten oder die „Persönlichkeit“ heruntergekocht. Eine zu starke Vereinfachung der zwischenmenschlichen Dynamiken und psychologischen Bedingungen verkennt die unglaubliche Fähigkeit, die wir als Erwachsene haben, uns anzupassen, zu verändern und weiterzuentwickeln. Wie können wir also neue Lösungen erreichen, ohne die Dynamik der menschlichen Beziehungen zu verlieren?

Vom Verhalten zur Fähigkeit

Was wir aus hundert Jahren Entwicklungsforschung wissen, ist, dass sich der Mensch in einer reflexiven konstruktiven Schleife mit seiner Umwelt entwickelt. Diese Entwicklung vollzieht sich weit über das Ende des strukturell-physiologischen Wachstums unseres Gehirns (d.h. der biologisch getriebenen Entwicklung) hinaus. Doch trotz unserer ständigen Einbettung in berufliche Herausforderungen nutzen wir sie nicht als Entwicklungschancen im Erwachsenenalter. In vielerlei Hinsicht ist das „Erwachsenenalter“ tatsächlich voller Gelegenheiten, Entwicklung zu vermeiden. Haben Sie sich zum Beispiel jemals davor gefürchtet, Kritik zu äußern, Ihre Meinung zu sagen oder auf ein Problem bei der Arbeit hinzuweisen? Haben Sie schon einmal eine Situation sehr schnell und klar verstanden, während Ihre Kollegen oder Vorgesetzten sie einfach „nicht verstanden“ haben?

Was wäre, wenn ein Kind das Laufenlernen aufgibt, weil es Angst hat, hinzufallen?

Im Erwachsenenalter ist die Aufgabe, die an uns gestellt wird, entwicklungsmässig komplexer als das Erlernen des Gehens, aber wir haben einige inhärente Eigenschaften gemeinsam. Wenn wir weiterhin Umgebungen aufrechterhalten und mitgestalten, in denen Menschen und Teams nicht ermutigt werden, sich ihren Herausforderungen zu stellen, was Vertrauen voraussetzt, werden unsere Organisationen in Zukunft nur weiter hinter die exponentiell komplexen Arbeitsumgebungen zurückfallen, mit denen wir konfrontiert sind.

Um die Art von Übervereinfachung, von der ich spreche, zu korrigieren, müssen wir die Entwicklungsdynamik berücksichtigen, die in den sich ständig weiterentwickelnden Systemen des menschlichen Lebens am Werk ist. Letztlich sind dies die Systeme, die persönliche Erfahrungen wie psychologisches Vertrauen (über empathische Kulturen menschlichen Beziehungsverhaltens) hervorbringen.

Meine Empfehlung ist, dass wir nicht damit beginnen, festzustellen, ob es angemessene Vertrauensbedingungen gibt, sondern dass wir versuchen, die Entwicklungsfähigkeit der Belegschaft einer Organisation zu verstehen. Auf diese Weise können wir auch die kulturellen und organisatorischen Umgebungen aufdecken, die menschliches Wachstum und Teamleistung fördern oder hemmen. Von dort aus können wir auf die Förderung der Kultur hinarbeiten, die die Organisation zum Ausdruck bringen möchte.

In die Tiefe gehen

Das Risiko, nicht auf einer tieferen Ebene als der persönlichen oder Teamleistung zu beginnen, besteht darin, dass die Systeme der Praxis (oder des Verhaltens oder Prozesses) nur Verhaltensweisen beleben können, die mit den geltenden Normen übereinstimmen oder nicht übereinstimmen. Ein Leistungsmanagement auf diese Weise zu normieren, wird nur einen behavioristischen Managementansatz replizieren.

Wir müssen tiefer gehen, um tiefer zu gehen. Indem wir auf die Ebene der Entwicklungsfähigkeit hinuntergehen, können wir absichtlich und mit Einfühlungsvermögen Systeme der Praxis fördern, die über die gegenwärtigen Normen hinausgehen und tatsächlich Möglichkeiten für Veränderungen eröffnen. Von diesen neuen Systemen können unglaubliches Wachstum und Expansion ausgehen – in Teams, Organisationen, Einzelpersonen und Innovationen.

Hier ist eine Skizze eines Ansatzes: Beginnen Sie zunächst mit der Bewertung der Entwicklungsfähigkeit einer Organisation durch sozio-emotionale und kognitive Erkundungen im Zusammenhang mit der Arbeit, die geleistet werden muss. Dann bringen Sie die Entwicklungsfähigkeit mit der Geschäftsstrategie und den Zielen der Organisation in Einklang, bevor Sie Systeme der Praxis mitgestalten, die die Entwicklungsmöglichkeit für die Organisation als Ganzes fördern. Drei Elemente, die in dieser Praxis und diesem ko-kreativen Ansatz enthalten sind, sind:

1. Generative Lernpraktiken – die durch Arbeitsaufgaben und Arbeitsverpflichtungen neue Formen der sozialen Beziehungen und der Organisation – die unterstützende Kulturen und Umgebungen der und für die Entwicklung von Erwachsenen hervorbringen – ermöglichen.
2. Systeme der Rechenschaftspflicht – die es den Menschen ermöglichen, ihre Rollen zu gestalten und neu zu gestalten was zu einer optimalen Übereinstimmung zwischen den Entwicklungsfähigkeiten der Menschen und ihren Arbeitsverantwortlichkeiten führt, die sich im Laufe der Zeit entwickeln.
3. Partizipatorische Managementprozesse – die Zusammenarbeit, Mitgestaltung und neuartige Entscheidungsfindung in verschiedenen interorganisatorischen Teams und Umfeldern ermöglichen, was für jede Person in einer Organisation Gelegenheiten schafft, durch ihre Arbeit und ihr Engagement einen echten Mehrwert zu schaffen.

Um neuartige organisatorische Verhaltensweisen wie Innovation zu erreichen, müssen wir uns auf qualitativ tieferen Ebenen auf die Menschen beziehen – wir müssen über die gewünschten Ergebnisse und die ausgedrückten Verhaltensweisen der Individuen hinausgehen. Um Kulturen des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu fördern, müssen wir entwicklungspolitische Praxissysteme mitgestalten, die direkt auf die Entwicklungsfähigkeit und die Geschäftsziele einer Organisation ausgerichtet sind.

Vielen Dank an Nathan Snyder für seine Unterstützung und seinen Beitrag zu diesem Artikel.

Übersetzt mit Erlaubnis der Autorin Dara Blumenthal         www.darablumenthal.com

Quelle: Generative Team Design

Top 7 organisatorische Veränderungs-Trend 2020

Gerade in dieser Zeit, wo man gezwundenermassen Zeit hat, werde ich inspiriert, einige Top-Trends in Bezug auf organisatorische Veränderungen und Strukturen im Jahr 2020 und darüber hinaus aufzulisten.

1. Lernen im Kerngeschäft

Der Wert jeder Organisation basiert zunehmend auf der Fähigkeit, schnell , genau das richtige zu lernen. Lernen ist nicht nur eine Abteilung, sondern auch ein entscheidender Teil der Arbeit in jeder Einheit. Laut Deloittes Humankapitaltrends für 2019 erkennen 86% der Unternehmen die Veränderung der Art und Weise, wie Menschen bei der Arbeit lernen, als ihre größte Herausforderung für die Organisationsentwicklung im Jahr 2019 und darüber hinaus an.

Auf dem Weg zu einer Welt mit mehr Unsicherheit und weniger Vorhersehbarkeit bleibt keine Zeit, formelle Lernprogramme und Kurse für die neu aufkommenden Themen und Herausforderungen zu erstellen. Lernen muss im Arbeitsfluss stattfinden oder spielerisch nebenher laufen. Dabei ist der Peer-zu-Peer Austausch extrem wichtig. Was gerade gelernt wurde muss schnell weiter gegeben werden um Nutzen zu bringen.

2. Der Durchbruch von KI (Künstlicher Intelligenz)

Praktische Anwendungen von maschinellem Lernen und KI kommen endlich in vielen verschiedenen Bereichen auf den Markt. Innerhalb des organisatorischen Lernens und Wandels besteht ihre Kraft darin, Menschen zu helfen, sich auf der Grundlage ihrer Bedürfnisse und Interessen mit Themen und untereinander zu verbinden.

KI ist nicht nur für IT-Experten zugänglich, sondern kann von jedem genutzt werden. Jedoch sollte sich jeder bewusst sein, dass auch KI seine Grenzen und Einsatzgebiete hat.

Also ist hier Weisheit gefragt auf welchen Gebieten man KI nutzt und auf welchen – eher den kreativen – KI eher hinderlich ist.

3. Sinnstiftung

Die Welt verändert sich so schnell, dass wir alle in die Lage versetzen müssen, daran teilzuhaben, ihr einen Sinn zu geben. Deshalb wird in Zukunft die Fähigkeit, sich schnell anzupassen und neue Informationen anzuwenden, wichtiger werden als jede Menge harter Fertigkeiten. Sinngebung, u.a. in Form von Teambildung, Coaching und Lernen, kann als eine dauerhafte Fähigkeit angesehen werden, und sie sind viel eher auf verschiedene Rollen und Situationen übertragbar als Fähigkeiten.

Gute Moderationspraktiken sind erforderlich, um das Lernen auf individueller, Team- und Organisationsebene zu unterstützen. Nicht der Dozent, der Alleswisser ist gefragt, sondern ein Facilitator, der einen offen Lernprozess gestalten kann.

4. Zweckgebundene Arbeitnehmerbeteiligung

Der Zweck wird mit partizipativen Arbeitsweisen aufgebaut. Es ist wirklich schwierig, den Zweck mit traditionellen Einwegbotschaften zu vermitteln. Jeder muss sich an dem Dialog beteiligen, bei dem der Zweck verstanden wird. Besonders die Millenials verlangen nach neuen Arbeitsweisen.

Soziale Medien spielen bereits eine bedeutende Rolle in unserem Leben. Unsere Erfahrung, unser Fachwissen und unsere Einsicht in die Arbeitswelt im Bereich der sozialen Medien werden jedoch nur wenig genutzt. Unsere Interaktionen in unseren persönlichen Netzwerken unterscheiden sich dramatisch von unseren Interaktionen in arbeitsbezogenen Kontexten. Dies zeigt sich zum Beispiel in Bezug auf Transparenz. Kontinuierliche Kommunikation und Austausch sind der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen in Arbeitsgemeinschaften. Sie verhindern Trennungen, die auf Annahmen und Interpretationen beruhen.

Eine transparente Arbeitskultur macht Strukturen und Berichterstattung weniger komplex, da alles sichtbar ist. Sie bedeutet auch, dass wir traditionelle Managementansätze durch Koordination und Verbindung ersetzen müssen. Organisationsstrukturen werden zu Hindernissen für intelligente Arbeitsweisen, wenn sie sich nicht an die Fähigkeit der Menschen anpassen, selbstgesteuert zusammenzuarbeiten.

Die gute Nachricht ist, dass die Menschen ihre Interaktionsfähigkeiten weiterentwickeln können, wenn die Organisation über die Bereitschaft und die notwendigen Instrumente verfügt. Bessere und vielfältigere Formen der Interaktion bedeuten bessere Geschäfte und Abläufe für alle.

Ein gutes Beispiel für solche Ansätze ist die fliessende Organisation.

5. Vom Veränderungsprozess zur kontinuierlichen Entwicklung

Insbesondere in den Vereinigten Staaten wird der organisatorische Wandel als ein Prozess mit einem Anfang, einer Mitte und einem Ende gesehen, wenn die Ziele erreicht sind. Dieser Ansatz wird durch Transformation, d.h. kontinuierliche Organisationsentwicklung, ersetzt.

Anstatt den perfekten Plan zu kaufen, wollen Unternehmen echte Veränderungen, bei denen die allgemeine Richtung bekannt ist, aber die Gemeinschaft am Arbeitsplatz gemeinsam den Weg zum Endziel findet. Bei der Transformation geht es nicht darum, ein gesetztes Ziel zu haben; vielmehr wird das Ergebnis durch Lernen geschaffen und geformt.

Somit sollte ein kontinuierliches Entwickeln der Organisation stattfinden, bei dem jeder Mitarbeitende die Möglichkeit hat eine Veränderung vorzuschlagen und gleich selbst umsetzen kann.

6. Bei der Umsetzung von Veränderungen geht es um Facilitation

Um Lernen, Sinneswahrnehmung und Engagement zu ermöglichen, werden die Denkweise und die Fähigkeiten des Facilitators hoch geschätzt. Facilitation konzentriert sich nicht nur auf einmalige Treffen und Workshops, sondern ist der Weg der Mitgestaltung von Transformation.

Es bedeutet, dass es nicht mehr ausreicht, die eigene Expertise zu schätzen. Effektive Fazilitatoren gehen tiefer als nur Methoden. Sie wissen, wie man Menschen inspiriert und in Prozesse einbezieht und wie man respektvoll mit dem Prozess umgeht. Grundsätzlich schaffen sie günstige Bedingungen, damit Menschen motiviert werden und sich für ihre Arbeit engagieren.

Daher ist die Kernfrage: Welche Abläufe und Prozesse tragen dazu bei, dass am Ende des Tages die Anzahl der Produkte (inkl. Services), die an den Kunden gesteigert werden und die Produkte besser sind. Alles andere ist unnütze Selbstbeschäftigung.

7. Die Digitalisierung verändert selbst die spät aufblühenden Organisationen

Die Digitalisierung kann kaum mehr als Trend gesehen werden. Aber die harte Realität ist, dass wir uns in einer Phase befinden, in der Organisationen, die nicht in der Lage sind, sich zu verwandeln und weiterzuentwickeln, tatsächlich aus dem Geschäft gehen. Gleichzeitig ist es wahr, dass sich verschiedene Länder und Kontinente gleichzeitig in sehr unterschiedlichen Stadien der digitalen Reife befinden und dennoch gemeinsam Geschäfte machen.

Im besten Fall bieten digitale Arbeitsweisen den Menschen echte Möglichkeiten zur Beteiligung, und Entscheidungen werden kollektiv getroffen. Die Digitalisierung ermöglicht transparente Prozesse in Echtzeit.

Die Digitalisierung schreitet in Ländern mit einer bestehenden analogen Grundlage, wie z.B. in den nordischen Ländern, schneller voran. In Ländern, in denen traditionelle Hierarchien fortbestehen, wird der Wandel digital vorangetrieben. Dies war beispielsweise der Fall, als Entwicklungsländer direkt auf mobile Netzwerke umstiegen und den Sprung ins Internet wagten. Dasselbe wird mit Unternehmenskulturen geschehen. Gemeinschaften werden auf Echtzeittechnologien und neuen Arten von Kommunikationspraktiken aufgebaut werden.

Angesichts dieser Beobachtungen bin ich gespannt auf Ihre Gedanken: Wie sehen Sie den Wandel der Organisation in den 2020er Jahren?

Unser Führungsmodell ist zerbrochen

Welche Art von Führung brauchen wir in der neuen Normalität?

Fernarbeit hat in den letzten Wochen die meisten Geschäftsgespräche und Meetings dominiert. Viele Organisationen waren noch nicht bereit und kämpfen jetzt mit dieser plötzlichen und massiven Störung. Die Anpassung an die Arbeit von zu Hause aus ist jedoch nicht nur eine Herausforderung für Unternehmen, sondern zeigt auch deren Funktionsstörungen auf.

Kulturelle Spannungen und die Risse in der Teamarbeit werden durch Fernarbeit beschleunigt. Wenn Menschen sich unter Beschuss fühlen, wechseln sie in den „Erhaltungsmodus“. Nicht nur der Charakter und die Belastbarkeit der Menschen werden auf die Probe gestellt, sondern auch der Begriff der Führung, was wir darunter verstehen und wie wir es ausführen.

Die meisten Menschen sind dafür ausgebildet worden, in normalen Zeiten zu führen, nicht in unsicheren und unklaren Zeiten. Diese Krise erinnert daran, dass die Welt nicht mehr berechenbar und linear ist. Unser gegenwärtiges Führungsmodell ist zerbrochen.

Diese neue Normalität wird es auch weiterhin geben. So wie sich unser Verständnis von Fernarbeit ändern muss, so muss sich auch unsere Auffassung von Führung ändern.

Wir brauchen keinen Führer, sondern ein Netzwerk von Führern

Die Coronavirus-Pandemie offenbart jahrelanges Versagen von Führungskräften.

Diese Krise hat gezeigt, dass wir Führungskräfte nicht in der Lage sind, uns auf eine Katastrophe vorzubereiten oder sich schnell anzupassen, wenn sie einmal begonnen hat. In den USA hat sie ein tiefgreifendes Versagen bei der Planung für eine Pandemie offenbart, vor der Experten seit Jahren warnen.

Viele Staatschefs haben es versäumt, sich anzupassen und schnell zu handeln; sie haben entweder die Bedrohung heruntergespielt oder versucht, die Krise allein zu bewältigen, anstatt mit anderen Ländern zusammenzuarbeiten.

Wir stecken hier alle zusammen drin, aber nicht alle arbeiten zusammen.

Ein Command-and-Control-Ansatz hat die Lage noch verschlimmert. In Krisenzeiten gibt es keinen Platz für Egoismus, Loyalitätsspiele oder für Trennung-und-Herrschungs-Ansätze (Divide-and-Conquer).

Manley Hopkinson, ein Offizier der Royal Navy, der während des ersten Golfkrieges diente, sagte zu McKinsey : „Es ist wichtig, dass sich ein Führer der Zentralisierung der Kontrolle widersetzt. Die Versuchung in einer Zeit der Krise besteht darin, dass sich die Führungskräfte in den Mittelpunkt aller Aktivitäten stellen. Es ist ein verständlicher Wunsch, sicherzustellen, dass alles in Ordnung ist, auch wenn genau das Gegenteil erforderlich ist. “

Es ist nicht nur so, dass unsere Führer versagen; Die Führung ist zerbrochen.

Die Covid-19-Pandemie enthüllt erneut unsere ungesunde Beziehung zur Idee der Führung. Unsere Besessenheit von Führungskräften und ihrer romantisierten Version, die in Filmen, Managementbüchern, Internetzitaten und inspirierenden Gesprächen dargestellt wird, ist zerbrochen.

Wie Joseph C. Rost über Führung im 21. Jahrhundert schrieb: „Das Fehlen einer Einigung in dieser Frage bedeutet, dass Führung praktisch alles ist, was man darüber sagen will, und Führer sind alle, die dazu bestimmt sind.“

Kein Wunder also, dass wir am Ende die falsche Art von Führungspersönlichkeiten bekommen. Wie Untersuchungen von Burson-Marsteller zeigen, sind Investoren bereit, für Aktien eines Unternehmens mit einem gefeierten CEO eine Prämie zu zahlen. Wirtschaftsjournalisten und Akademiker denken das Gleiche. Alle verehren hochkarätige, charismatische Führungspersönlichkeiten.

Wir neigen dazu, Führungskräfte zu wählen, die stark und entschlossen sind und die Kontrolle behalten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass wir das Gegenteil brauchen. Zuversichtlich zu sein macht jemanden nicht kompetent.

Die Theorie des Großen Mannes beeinflusst immer noch, wie wir Führer sehen. Das müssen wir loswerden.

Bei der Führung geht es weniger um die Person als vielmehr darum, gemeinsam etwas zu erreichen. Verschieben wir den Schwerpunkt von der Führungsrolle (eine idealisierte Rolle) zum Führen (ein Verb). Führen ist eine Reihe von Verhaltensweisen; es erfordert weder einen Titel noch eine angeborene Superkraft. Jeder kann – und sollte – Veränderungen anführen.

Kollektive Führung ist das, was wir brauchen , um in unsicheren Zeiten erfolgreich zu sein. Und jetzt mehr denn je. Wie Peter Senge sagte: „Führung ist die Fähigkeit einer menschlichen Gemeinschaft, ihre Zukunft zu gestalten“ (beachten Sie die Betonung auf „Gemeinschaft“).

Führungs-Meta-Fähigkeiten für das 21. Jahrhundert

Jetzt fühlt sich alles gut an, und niemand weiß, wie die neue Normalität aussehen wird. Dasselbe gilt für die Führung. Wir brauchen eine Revolution, und wir müssen mit dem Aufbau eines neuen Führungsmodells beginnen.

Der erste Schritt besteht darin, die Etiketten loszulassen (eine weitere Besessenheit in der Geschäftswelt). Transformatorische, charismatische oder dienende Führungsstile – um nur einige zu nennen – sind Etiketten. Sie stecken uns in eine Schublade; Etiketten schaffen Hierarchien. Sie lassen uns eher darüber nachdenken, ob wir als „coole“ Führungspersönlichkeit wahrgenommen werden, als darüber, wie wir unsere Führung verbessern können.

Das bringt mich zu dem Begriff der Meta-Fähigkeiten – eine Meisterfertigkeit, die andere Fähigkeiten verstärkt und aktiviert. Meta-Fähigkeiten sind Katalysatoren für das Lernen, und der schnellere Aufbau neuer Fertigkeiten für das Führen erfordert die Entwicklung hochrangiger Fähigkeiten. Hier sind die wichtigsten davon:

> Erhöhtes Selbstbewusstsein

Selbstbewusstsein hat einen positiveren Einfluss auf unsere Führungsfähigkeiten als ein MBA. Es erhöht die Teamleistung, trägt zu einer effektiven Führung bei und verbessert auch das Endergebnis.

Selbstbewusstsein scheint jedoch Mangelware zu sein. Eine Studie der Hay Group hat gezeigt, dass 19 Prozent der weiblichen Führungskräfte ein hohes Selbstbewusstsein haben, im Vergleich zu 4 Prozent der männlichen Kollegen.

Wir alle glauben, dass wir uns viel besser kennen, als wir es tatsächlich tun. Das ist das Problem des Selbstbewusstseins – die meisten Führungskräfte wissen nicht, was sie nicht wissen.

Um andere zu führen, müssen wir zuerst lernen, uns selbst zu führen.

> Einfühlsam sein

Empathie ist mehr als in den Schuhen eines anderen zu laufen. Es ist wirklich zu begreifen, was andere durchmachen. Es ist eine so wichtige menschliche Fähigkeit, dass Babys sie bereits praktizieren. Die Reaktionen von Babies variieren je nach Gesichtsausdruck der Erwachsenen.

20% der  Arbeitgeber bieten jetzt Empathie-Schulungen an.  Sogar die US-Armee hat Empathie in ihr  Handbuch zur Führungskräfteentwicklung aufgenommen . Es wird als wesentliche Führungskomponente angesehen.

Empathie beschleunigt Intimität und Vertrauen. Robin Stern, stellvertretender Direktor des Yale Center for Emotional Intelligence, sagte einmal: „Wenn sich jemand von Ihnen gesehen und gehört fühlt, beginnt er Ihnen zu vertrauen.“

Einfühlungsvermögen ist eine wichtige Metafähigkeit für Führungskräfte. Es hilft uns zu verstehen, wie sich andere – ob Kunde, Kollege oder Partner – fühlen, damit wir angemessen reagieren können.

> Förderung der psychologischen Sicherheit

Führen ist ein kollektiver Akt, der die Teilnahme aller Mitglieder der Organisation erfordert. Wir müssen alle Stimmen hören; Je vielfältiger die Perspektiven, desto besser die Lösungen.

Ich war schockiert, aber nicht überrascht zu hören, wie viele Menschen bereits ihre Arbeit verloren haben, weil sie sich während dieser Pandemie zu Wort gemeldet hatten.

Der chinesische Arzt, der versuchte, die erste Warnung vor dem tödlichen Coronavirus auszusenden, wurde entlassen. Ein Kapitän der US-Marine wurde freigelassen, um den Covid-19-Ausbruch in seinem Schiff zu bekämpfen. Krankenhäuser haben Ärzte darauf aufmerksam gemacht, dass sie über einen Mangel an medizinischer Ausrüstung gesprochen haben.

Führen erfordert die Förderung der psychologischen Sicherheit. Menschen müssen das Gefühl haben, dass ihr Arbeitsplatz sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Und das beginnt damit, dass es in Ordnung ist zu sagen, was man denkt, besonders wenn es unangenehm ist.

Menschen sind Sensoren, die beobachten, was Sie vielleicht nicht beobachten. In Krisenzeiten kann das Nichtvorhandensein der richtigen Fakten unnötige Schäden und Todesfälle verursachen. Die Förderung der psychologischen Sicherheit wird die Menschen dazu ermutigen, die Probleme, die sie sehen, nicht nur mitzuteilen, sondern auch danach zu handeln.

> Intellektuelle Demut annehmen

In der Führung geht es nicht darum, alle Antworten zu haben, sondern darum, die richtige zu finden.

Intellektuelle Demut ermutigt uns zu erkennen, dass unsere Überzeugungen oder Meinungen falsch sein können. Demut ist eine mächtige Meta-Fähigkeit der Führung – bescheidene Führungspersönlichkeiten inspirieren Zusammenarbeit, schnelles Lernen und hohe Leistung, so die Forschung.

Wir brauchen weise Führungspersönlichkeiten, keine arroganten.

In den USA geschahen Tatenlosigkeit und Fehler aufgrund von Arroganz. Die traurige Bilanz: Die USA ist das Land mit den meisten Coronavirus-Fällen. Nicht Experten leiten die Reaktionen, sondern ihre Chefs.

Die meisten Führungspersönlichkeiten operieren aus einer Position der Überlegenheit heraus – sie glauben, dass ihre Meinung mehr zählt als die ihrer Untergebenen. Arrogante Führungskräfte verwerfen Lösungen ungeachtet ihres Wertes; sie kümmern sich nur um ihre eigenen Ideen.

Bei intellektueller Demut geht es darum, die Wahrheit zu finden, nicht darum, ein Argument zu gewinnen.

Führen heißt, die Tür offen zu lassen, auch wenn wir davon überzeugt sind, dass wir Recht haben. Für neue Fakten und Daten empfänglich zu sein – ganz gleich, ob sie unseren Überzeugungen widersprechen oder nicht.

> Kollektive Führung

Während viele Staats- und Regierungschefs der Welt ihre Grenzen geschlossen haben, hat die wissenschaftliche Gemeinschaft die ihren zerschlagen. Wie dieser Artikel der New York Times zeigt, schaffen Wissenschaftler eine globale Zusammenarbeit, wie es sie in der Geschichte noch nie gegeben hat.

Wie der Artikel erklärt: „Noch nie zuvor, so sagen die Forscher, haben sich so viele Experten in so vielen Ländern gleichzeitig und mit solcher Dringlichkeit auf ein einziges Thema konzentriert“.

Wissenschaftler haben ihre Egos beiseite gelegt. Es ist ihnen egal, ob sie akademische Anerkennungen erhalten oder ihre Ergebnisse in einer Zeitschrift veröffentlichen; Studien und Forschungsergebnisse werden online ständig mit allen geteilt.

Kollektive Führung setzt das Verständnis voraus, dass Führen kein Einzelsport ist. Wahre Wissenschaftler sprechen nicht über ihre Nationalität; sie arbeiten zusammen, um so schnell wie möglich die beste Lösung zu finden. Sie wurden von ihren Chefs nicht aufgefordert, zusammenzuarbeiten; es war ihre Entscheidung.

Bei kollektiver Führung geht es darum, als Einheit zu führen. Es geht auch um das Verständnis, dass wir in einer globalen Gesellschaft leben; das Wohlergehen aller zählt, nicht nur das derer, die zu unserer Gruppe gehören.

> Ausgleich zwischen Offenheit und Optimismus

Die Vorstellung, dass Führungskräfte andere schützen müssen, ist gefährlich. Sie entzieht den Menschen nicht nur ihre Handlungsfähigkeit, sondern ermutigt sie auch, Menschen so zu behandeln, als seien sie schwach. Wir brauchen keinen weiteren Helden; Führung bedeutet, menschlich zu sein – auf der gleichen Ebene wie alle zu sein, nicht auf einem Podest zu stehen.

Führen erfordert ein Gleichgewicht zwischen Offenheit und Optimismus; wir müssen bewusst ruhig bleiben.

Die Realität zu untergraben, kann gefährlich sein. Die Menschen müssen die Wahrheit hören. Sie werden sie tatsächlich herausfinden, und das Vertrauen wird darunter leiden.

Während der Finanzkrise 2008 hat Starwood seinen Personalbestand um einen erheblichen Betrag reduziert. Nach der ersten Runde hat jeder erwartet, dass dies die einzige Runde von Entlassungen sein wird. Die Führung vermied dies jedoch; niemand wusste, was in einem so unsicheren Szenario passieren könnte.

Interessanterweise engagieren sich die Mitarbeiter in Unternehmen, die sich in einer schwierigen Phase befinden, mehr und sind eher bereit zu helfen. Je mehr man teilt, desto mehr werden sich die Menschen darum kümmern.

Hoffnung ist das, was die Menschen inspiriert, wenn sie wie wir mit ihren dunkelsten Zeiten konfrontiert sind. Es ist jedoch ein schmaler Grat zwischen Beruhigung und übertriebenem Optimismus.

Wie Simon Sinek sagt: „Optimismus ist nicht die Verleugnung der Realität. Optimismus bedeutet zu sagen, dass die Dinge gut sind, auch wenn sie es nicht sind. Optimismus ist der Glaube, dass die Zukunft positiv ist. Es ist der grundlegende Glaube, dass es Licht am Ende des Tunnels gibt und dass wir auf dieses Licht zugehen“.

Unser Führungsmodell ist zerbrochen

Wir brauchen eine Führungsrevolution. Wir müssen uns von Führungsetiketten befreien und mit dem Aufbau eines neuen Modells beginnen, um in dieser neuen Normalität zu gedeihen.

Die Entwicklung von Meta-Fähigkeiten ist entscheidend für die Verbesserung unserer Fähigkeit, effektiv zu führen. Ich habe einige geteilt, die ich für entscheidend halte, welche anderen Meta-Fähigkeiten halten Sie ebenfalls für entscheidend?

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PS: Wenn Sie sich mit den Meta-Fähigkeiten ausstatten wollen, die notwendig sind, um im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein, dann schauen Sie sich unser gerade gestartetes Online-Programm Change Leadership an: Führen in Ungewissheit. Es wird Ihnen helfen, nicht nur Ihre aktuellen, sondern auch die künftigen Herausforderungen zu bewältigen.

von Gustavo Razzetti

Dieser Artikel wurde ursprünglich im Blog der Liberationisten veröffentlicht: https://liberationist.org/the-leadership-model-is-broken

Gustavo Razzetti ist ein gefragter Redner und Moderator des Kulturwandels. Er ist der Gründer und CEO von Liberationist – einer Veränderungsberatung – und der Schöpfer des Culture Design Canvas, dem strategischen Werkzeug zur Gestaltung von Arbeitsplatzkulturen.
Gustavo Razzetti ist Autor von Stretch for Change (A 2017 Soundview Best Business Book) und zwei weiteren Büchern, die alle bei Amazon erhältlich sind.